互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，非線性時(shí)代所引發(fā)的快速裂變，促進(jìn)了商業(yè)和企業(yè)更多的跨界和重組合作；當(dāng)然快速裂變和迭代的互聯(lián)網(wǎng)與非線性也帶來(lái)了無(wú)數(shù)新的發(fā)展機(jī)遇。高轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)的輪動(dòng)給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也變得越來(lái)越大。如何保持持續(xù)、高效的競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)企業(yè)組織都在追逐的方向和目標(biāo)。

人才永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展不可回避的第一大要素，如何吸引、培育并留住優(yōu)秀的人才是每個(gè)企業(yè)都思考并探索的大問題。具備競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、優(yōu)越的工作環(huán)境、公平的晉升渠道、良好的文化氛圍，每一個(gè)因素都是構(gòu)成某個(gè)時(shí)期卓越企業(yè)核心點(diǎn)。但在快速裂變和轉(zhuǎn)換的今天，面對(duì)急速的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)創(chuàng)新的迫切追求，也許這些又都會(huì)是組織發(fā)展的絆腳石。特別是創(chuàng)新型組織和轉(zhuǎn)型期的組織。

平臺(tái)型組織也許是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代衍生出的最好組織形式，通過參與、創(chuàng)造、分享的模式，激發(fā)組織成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，保持持續(xù)、高效、長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。通過股權(quán)激勵(lì)和裂變的方式，吸引更多優(yōu)秀而卓越的人、激發(fā)現(xiàn)有的人，通過股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)，指引團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向，目標(biāo)是凝聚團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)繩，目標(biāo)是驗(yàn)證卓越團(tuán)隊(duì)的標(biāo)尺。沒有清晰的目標(biāo)，人員規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、分配方式、激勵(lì)方向都變成了空中樓閣，沒有明確的目標(biāo)和回報(bào)，如何吸引優(yōu)秀的成員，來(lái)為平臺(tái)的發(fā)展添磚加瓦。

課程大綱：

一、理解和認(rèn)識(shí)“平臺(tái)”。

二、股權(quán)激勵(lì)的理解和認(rèn)知。

三、股權(quán)激勵(lì)的模式。

四、股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)。

五、績(jī)效考核是股權(quán)激勵(lì)方案的終點(diǎn)。

課程內(nèi)容：

一、 理解和認(rèn)識(shí)“平臺(tái)”；

二、 股權(quán)激勵(lì)的理解和認(rèn)知；

三、 股權(quán)激勵(lì)的模式；

（一）、期權(quán)激勵(lì)模式；

（二）、虛擬股票激勵(lì)模式；

（三）、業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式；

（四）、股票增值權(quán)模式；

（五）、限制性股票模式；

（六）、員工持股計(jì)劃模式；

（七）、延期支付計(jì)劃模式；

（八）、崗位分紅模式；

四、股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)；

（一）、選擇激勵(lì)模式；

（二）、選擇激勵(lì)對(duì)象；

（三）、確定激勵(lì)額度；

（四）、確定激勵(lì)標(biāo)的價(jià)格；

（五）、確定激勵(lì)來(lái)源；

（六）、確定激勵(lì)的時(shí)限；

（七）、設(shè)定激勵(lì)的條件；

（八）、設(shè)定激勵(lì)的調(diào)整機(jī)制；

五、績(jī)效考核是股權(quán)激勵(lì)方案的終點(diǎn)；

（一）、股權(quán)激勵(lì)的觸發(fā)條件是目標(biāo)達(dá)成；

（二）、沒有目標(biāo)的績(jī)效考核，只是考核；

（三）、績(jī)效考核不能代替薪酬機(jī)制；

（四）、讓績(jī)效考核成為最公平的管理工具；