經過短期的市場摸底，分析A企業B局部市場情況及提供解決方案。抓住根本，重點突破，引導戰略調整。此文為簡述，僅供讀者參考。

一、人員框架不合理，人員素質相對落后

經銷商管理需要綜合素質強的專業業務員去操控。只有強將才能及時準確的執行公司的銷售方針，有力灌輸給經銷商公司銷售理念，使其充分配合人力、車輛、社會關系等資源為市場服務，以達到雙贏的效果。而B地區市場銷售人員大多是應屆畢業生，知識多局限于書本，與實際市場操作有著較遠距離。

從規避風險角度探討,會出現：

（1）銷售人員被經銷商所左右，成為客戶從公司索要不良費用的工具；

（2）經銷商對于業務員的經驗欠缺、無法對接，會逐步對公司失去信任，以致放棄經銷合作；

（3）由于業務員的低級操作，會造成市場的診斷失誤，帶給競品可乘之機，以致市場節節敗退。這種后果又豈是費用可衡量的。

市場一旦失敗，再花幾倍的費用都難以挽回。解決方法：

（1）“空降”招聘銷售精英，可以很快與公司的優勢結合，從而能夠有力管理經銷商，進行緊密的資源捆綁，強有力的開發控制市場，使公司產品能夠有序、穩健的實現市場占有地位；

（2）在現有畢業生中嚴格篩選德行好、積極靈活有頭腦有培養條件的人員，進行實戰結合理論培訓，嚴格管控，細致培養。短期絕不能放手，培養其敏銳的市場嗅覺、靈活處理市場競爭的手段。區域經理前期要身先士卒，并引導業務員多摸清市場競爭情況，動腦主動拿出操作方案，以啟發誘導方式幫助業務員快速提高銷售經驗。綜合提高全方位操作水平，才能勝任管控服務經銷商這項復雜專業的工作。

二、經銷商條件良莠不齊，市場競爭力較差

該地區有的經銷商為當地知名代理商，但對公司人員的要求更高。必須用滾動緊密的市場運作帶動經銷商共同進軍市場，充分發揮各自優勢，稍有松懈，會使經銷商信心受挫，有轉向代理競品的危險。有的地區經銷商服務弱勢，可多角度開發當地客戶資源，細分開發渠道經銷商。必要時可培養特殊渠道經銷商。針對個別經銷商經營意識強但資金實力較弱的現實情況，協調下游強勢分銷商，直接打款至公司。公司另行把基礎利潤貨抵上游經銷商。同時要求該客戶對分銷商進行系統維護，逐步獲得分銷商的信任，從而進入良性階梯銷售體系。經銷商在現有的條件下進行多方面整改，同時注意新經銷商的專業選?。海?）經營發展理念（2）市場服務意識（3）對公司經營狀況及市場環境的熟悉情況（4）資金管理情況（5）業務銷售人員框架（6）法人或合伙人合作意愿（7）同行業界口碑（8）分銷終端等渠道知名度（9）倉庫吞吐物流運力（10）現經營品牌及本品類占比（11）社會客情關系地位（12）KA業務專業運作。

三、市場運作單一，基礎薄弱

渠道開發缺乏立體性，空中廣告與地面部隊推進不能協調一致，造成不必要的損失。某市場的操作進入賣場主導地位，許多活動為被迫運作，直接影響了公司市場整體運作方案，并影響各渠道乃至各地區正常銷售。針對此情況，要求加快周邊BC渠道網點鋪市，擴大其份額。同時采用非常規規格產品活動應對賣場的促銷要求。賣場的開發一定要慎重，保證可控性。否則，主力規格價格體系被破，市場整體體系要面臨崩潰的境地。某地是某品牌的大本營所在地。對此建議針鋒相對，盡全力進攻。采取激烈巷戰，突出霸氣。一可以打擊競品的氣焰，二可打擊其潛在經銷商，三可提高知名度引起各經銷商轉投公司。該品牌據悉將尾隨進入另外某大市場，公司應抓住機會，圍魏救趙，吸引資源，使其無暇顧及或無法強攻，分散敵之兵力，達到各個擊破的效果。對于老牌占領的主力市場，應采取避其主力，攻其薄弱環節戰術。實戰發現，再大的品牌一定有其銷售服務半徑達不到的地方，一定有其相對不重視的渠道環節，一定有其思路較差操作不利的人員現象。攻下薄弱環節后，要緊鑼密鼓逐步包圍其主力，并做好必要的防御戰，速勝肯定要不得，打擊競品、建設品牌是要長期堅持系統運作的。對于一些品類較薄弱的市場，要發現市場機會，善于進行消費者的引導消費，抓住其主要訴求，堅持住可先入為主確立市場主導地位。

四、從公司銷售方針上建議適當調整，以更好的輔助該市場產品銷售

（1）銷售訴求點簡單明確。具備排他不可模仿性，并能拉近老百姓，深入人心。

（2）公司定的價格體系中留給前端客戶的利潤過高，而客戶又沒有把資源充分服務市場。建議降低利潤調整為有獎銷售返利或促銷資源服務于市場。

（3）針對某品牌的低價沖擊，建議盡快推出中價位二線品牌，強化形象建設，適時特價反擊，既可擠壓競品、爭奪市場份額，又可保持一定利潤，烘托主力一線品牌主導地位。

（4）公司領導一定要對品牌操作長期抱有強大的信心與強力支持，時刻心存憂患意識，專業活動跟進，提高各級客戶經營信心，加快員工的實戰理論培訓，創建良性的銷售環境及企業文化，以促進品牌市場主導地位的穩健建立。