企業(yè)要想實現(xiàn)愿景，就必須學會股權激勵。因為如今的社會，早已不再是產(chǎn)品的競爭，而深化為越來越激勵的人才競爭。因此，企業(yè)要想在這一激勵的競爭過程中脫穎而出，就必須挽留住才，吸引到更多的人才加盟，企業(yè)才會擁有持續(xù)奮進的動力。

1.1解放思想：企業(yè)經(jīng)營的核心是人才

科技的發(fā)展，企業(yè)間的競爭早已淪為人才的競爭。未來社會，只有那些懂得用股權激勵的方式來經(jīng)營人才的企業(yè)，才能不斷提升企業(yè)的競爭力。所以，經(jīng)營企業(yè)，其實是對企業(yè)老板的一種思想觀念上的解放。  

1.1.1激發(fā)員工的“核動力”

股權激勵，就是老板通過各種方式讓員工擁有公司的股權或利益，從而充分調動起員工工作的激情，激發(fā)內(nèi)心的“核動力”，努力工作。因為此時的工作，對這些激勵員工而言，已經(jīng)不純粹是一份工作，而成為了自己奮斗的事業(yè)，自然會改變被動工作的狀態(tài)，變被動為主動。因為只有把工作做好，公司實現(xiàn)了不斷盈利，自己才能夠按照相應的比例，獲得更大的經(jīng)濟收益。與此同時，被激勵員工收益的不僅僅是企業(yè)的利潤，更多的是一份事業(yè)上成功的喜悅。所以，在經(jīng)營企業(yè)時，老板一定要學會以股權激勵的方式，充分調動起員工內(nèi)心努力工作的“核動力”，這樣才能在員工十二分努力之下，企業(yè)得以快速發(fā)展和壯大。（圖1－1）。

為什么要激發(fā)員工的“核動力”：

（1）核動力就是員工的潛能，企業(yè)激勵員工的目的，不是讓員工100%地發(fā)揮出自己的能量，而是120%的調動起來。只有充分調動起員工的潛能，使其將潛能發(fā)揮到極致，公司才可能會大的發(fā)展。

（2）激勵是手段，不是最終的目的。企業(yè)最終的目的是大力發(fā)展公司，而即使是科技為主的公司，發(fā)展公司也不可能只靠老板，所以最根本的企業(yè)發(fā)展動力還在于員工，因此企業(yè)的發(fā)展與員工的工作態(tài)度是呈正比的。

（3）單個的激勵效果只能是個體的，所以企業(yè)在通過激勵充分激發(fā)出個人潛能的同時，還應注意團隊的整體激勵，充分調動起團隊的工作激情，以實現(xiàn)公司的飛躍式發(fā)展。

比如，微軟公司之所以得到了長期的快速發(fā)展，就是采用了一種股票期權的股權激勵，并且是針對公司的每一個員工，只不過相應的激勵比例有所不同。比如每一位員工都可以擁有公司的股票，享受到15%的優(yōu)惠，管理層或公司核心技術骨干的優(yōu)惠幅度更大。并且，這種股票期權的有效期還不長，只要公司正式職員工作滿一年后，公司即授予其一定數(shù)量的公司股票買賣特權。

在這種激勵模式下，微軟公司職員的工資事實上并不高，甚至還低于同行業(yè)的其他公司工資水平，但這種“低工資高股份”的激勵模式，卻讓幾乎所有微軟公司的職員都一直在盡心盡力地去工作，充分調動起了職員內(nèi)心的“核動力”，因為只要員工工作出色了就會得到重用，就會以更優(yōu)惠的價格獲得公司的股票。

在這種激勵模式下，無論是微軟公司，還是創(chuàng)始人比爾·蓋茨的個人財富，均得到了快速發(fā)展。

◎股權激勵疑難問答

問：年終獎同樣是一種激勵，為什么還要實施股權激勵？

答：的確如此。但是對于企業(yè)來說，尤其是發(fā)展中的小公司，因公司業(yè)績不穩(wěn)定，加上公司在發(fā)展階段，實現(xiàn)短期盈利很困難，更是使得公司的現(xiàn)金流不夠充實，影響了年終獎的發(fā)放，以及年終獎發(fā)放的數(shù)額。這時候，股權激勵，尤其是限制性股票或期權等方式，便能夠很好地解決公司眼前資金困窘的壓力，同時還能夠讓員工因擁有對公司未來發(fā)展壯大的憧憬，而充分調動起內(nèi)心的“核動力”，做到勤奮工作。所以，股權激勵的方式，遠遠勝于年終獎的發(fā)放。