標桿管理可助力重慶重汽進一步提升效益水平
泓冰標桿智庫文章
重慶重型汽車集團專用汽車有限責任公司是一家是以生產、銷售重型自卸汽車、罐式車、半掛車、汽車零部件為一體的企業。近幾年由于制造業生產不景氣，企業管理制度不完善、生產成本居高不下的問題凸現出來，管理層屢出新招，然而收效甚微。
后來，在質檢局的指導和幫扶下，該企業開始開展質量管理提升工作，采取了定規則、提工藝、抓質量等手段，企業效益得到了很大的提升，公司經營業績比2011年增長254.2%，一時間成為重慶市的明星企業，先后獲得國家高新技術企業稱號、重慶市著名商標等榮譽，并擁有14個實用專利，還獲得了當地非常有名的“區長質量管理獎”，被新聞媒體成為當地的“標桿企業”。
但是在筆者看來，重慶重汽取得的成果固然豐碩，但是稱標桿企業未免有些為時過早，因為如果以標桿管理理論來衡量重汽，成為標桿企業的路還遠遠沒有走完。
標桿管理理論自上世紀七十年代末提出以來，經歷了多次完善的過程，并逐漸變得有效、實用起來。在21世紀初期，由標桿管理大師陳泓冰先生將其本土化后介紹到中國，在陳先生全面標桿管理理論中，企業的發展規律是符合“立對達創”四個階段：
立標：就是尋找一個榜樣、一個楷模、或者一個典范，他可以是一個人，一件事，甚至可以是一個小細節。我們的視野很廣，全世界或者行業內外最優秀的企業，都可以立做標桿；
對標：就是與先進的企業進行量化比較和分析，找到差距和不足也就是平常所說的企業短板；
達標：就是按照先進企業的模式做出改進來縮小差距，邊改進邊創新，最終趕上甚至超越目標企業；
創標：就是總結在實踐當中達到或者超越先進企業的經驗，形成自己最佳的工作模式，沉淀下來，形成企業內的新標準。
整個過程是一個閉環機制，四個步驟缺一不可，依照泓冰環來分析，重慶重汽，顯然還缺失很多重要環節，尤其在創標方面，沉淀、創造自己的基準體系，最終內化為創標文化，還遠未實現。企業的基準創建、技術創新、各項管控標準、操作標準、科學的指標體系還有欠缺，尤其是很多優良經驗沒有顯性化、固化，成為更多員工行為標準、考核標準。革命尚未成功，同志仍需努力。
取得成績的同時恰恰是企業最為危險的時候，很可能會被鋪天蓋地的表揚迷住雙眼而停滯不前，更可能因為沒有及時固化取得的成果而導致卓越之路半途而廢。
重慶重汽取得的成果是豐碩的，但是，就如同萬里長征一樣，它的卓越之路才剛剛開始，重汽應該進一步地研究標桿管理理論的內涵，努力固化成果，爭取早日進入新的上升循環，唯有如此，才能不斷前進，走向成功。
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