企業在自主推行對標管理的過程中常常會遇到這樣的問題：由于對標桿管理理解的偏差或認識不足，總有一部分領導和參與對標工作的人員隨著領導關注度的下降，其執行力不斷降低，表現出對標桿管理工作的無動于衷，并以各類理由加以推諉或“應付”，導致對標工作的進度和質量大打折扣。
對于這些問題，對標管理負責人除了通過評比、排名、表彰、獎勵之外似乎還沒有更好的辦法。而且隨著這種表揚、獎勵的方法次數的增加，效果也就不再明顯。有些人會把這些表揚和批評看得越來越淡，他們更關注的是單位領導怎么看？領導喜歡干什么？關注什么？作為對標管理負責人針對類似種種情況，就需要積極的想辦法，解決對標工作中出現的各種棘手問題。
那么在對標工作的實踐推進中有沒有更好的方法或技巧呢？泓冰標桿專家認為在依靠評比、排名、表揚、獎勵的同時，還要適當地、巧妙地融入企業認同的獎懲辦法。采用“打”“拉”結合的辦法，會起到更好的效果。例如一個企業長期推行“承諾制（責任制）”的工作方式。也就是為了保證做好這項工作，當事人承諾保證做好某些具體工作。那么就可以把標桿管理推進工作與公司的“承諾制（責任制）”結合，例如，在工作開展初期舉辦“承諾儀式”，嚴肅又莊重，提高員工的重視度和參與度，同時因為“承諾制”是長期性的責任承擔，也就會減少參與者在過程中的借口和排斥。這種“打”的措施在對標工作中很難獨立的去完成，如果借用企業常用的管理方式或工作方法，卻容易滲入而且很便捷。借船出海、借力使力，從而有效推進標桿管理工作的順利開展。
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