對企業來說，實施對標管理對發現和提升自身核心競爭力，快速提高管理水平，取得更高的經營績效具有非同尋常的積極作用。而正確、持續地沿著對標管理的道路前進，完全可以使企業發展成為行業的翹楚。但如果我們只看到實施對標管理能夠為企業帶來這些深刻的變化和收益，而不會出現任何障礙和問題，顯然是過于主觀和天真了。事實上，任何企業在推行對標管理的實操過程中都可能存在許多的“陷阱”。當然，如果企業在決定實施對標管理時，從規劃設計到各階段的控制，能夠比較全面的考慮到開展對標的關鍵要素，那么，就能有效地繞開可能出現的各種“陷阱”。但是，仍然有幾個方面的問題需要引起大家高度重視。
一、即使是最優秀的企業也可能被后來者迎頭趕上并超出，正可謂“江山待有才人出，各領風騷三五年”。比如，感光材料行業曾經的巨頭柯達公司，在受到數碼技術的沖擊和競爭下，黯然退出市場，以破產告終。具有諷刺意義的是，柯達公司最早發明數碼成像技術并擁有最多的數碼技術專利！
因此，實施對標管理的企業，即便通過對標學習，復制了行業內優秀企業的經營管理最佳實踐，并且花費了相當的時間（比如一到三年）來推行實踐落地，但很有可能在這些方案實施完畢后，市場行情已經發生變化，當初的最佳經營管理實踐已經過時。結果是，企業并沒有獲得預期的對標管理目標和競爭優勢。所以，企業在開展對標管理的整個過程中，不僅要研究目前最好的企業的標桿經驗，而且還要格外關注那些即將成為“第一”的企業，它們正在做什么。對標活動要貫穿始終，隨時吸收當時的最佳實踐，不斷補充到對標管理的實施方案中去。
二、現在很多企業組織對于對標管理都感到十分迷惘。原因是即便以競爭對手視為標桿，通過對標也未見取得預期的績效，更別說獲得明顯的行業競爭優勢了。這其中的問題是，當本企業在推行對標管理時，標桿對象（競爭對手）也在前進，而且很可能加速度前進，結果是市場份額不見增長，競爭能力反而弱化了。因此，實施對標管理的企業不能僅僅停留在簡單對標的水平上，僅僅因為競爭對手這樣做，自己也就跟著這樣做，甚至全盤復制。應該是不僅要了解競爭對手怎么做，更要清楚為什么這樣做，背后的關鍵成功要素和行動措施方案是什么。從而更廣泛地去學習最佳實踐，從簡單的對標模仿演進為能動性的創新和持續的改進，以比競爭對手更快的速度穩步推進。企業完成了從對標到創標的進化，其管理體系和管理思維完成了從對標管理到標桿管理的境界性的跨越。
三、對標管理實施因企業所處的發展階段以及自身的管理成熟程度不同而效果不同。對于那些決策水準欠佳的企業而言，推行對標管理還可能對其產生負面影響。究其原因，至少有一下兩個方面：第一，這些企業在選擇標桿的時候定位錯誤，所選擇的標桿對象并不是它們真正需要的標桿。一般來講，這些企業往往都好大喜功，將行業中最好的企業或是世界一流企業作為自己對標對象。結果是那些一流企業的最佳實踐，雖不能說毫無用處，但基本用處不大。如果這些企業把在行業中經營績效處于中等水平或中等偏上水平的同行作為自己的標桿對象，往往相對容易有所收獲。其二，這些決策及管理能力偏差的企業應當集中自身的財力、物力，加強基礎管理建設，而不是分散有限的資源，盲目追求和模仿卓越企業的最佳管理實踐，用藥過猛，傷了自己的元氣，極有可能從此一蹶不振。
四、在實施對標管理時借助外部智庫的支持，被證明是切實可行的途徑。相比起對標成果，投入的花費幾乎是微不足道的。應該選擇這樣的外腦：1.專一做標桿管理咨詢：2.有自主產權的標桿管理理論與實踐體系；3.有一批訓練有素的、有認證資質的標桿管理專家和咨詢隊伍（因標桿管理界自封為專家的李鬼很多）；4.有大量的、足以說明其經驗實力的標桿管理實操成功案例； 對于開展對標管理的眾多企業來說，遴選這樣優秀的標桿管理咨詢機構長期合作，將為企業保持高速的發展和獲得優厚的利潤回報提供強勁、持續的動力。
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