企業在推行標桿（對標）管理項目時，經常會遇到以下問題：怎樣讓企業快速掌握實踐工具與方法？如何讓更多員工參與進行崗位標桿管理？如何使更多的環節做到降本增效？在項目推行過程中如何培養大量的人才？……

下面談到“企業標桿管理輔導員”的職能及模式將針對以上問題提出解決思路和方案。

什么是企業標桿管理輔導員(有行業段位的企業內部標桿管理師)？即在企業內部培養一批掌握標桿管理實施工具方法的人------“管理技術”的顧問和企業內部的管理專家，通過他們去輔導崗位創新和對標課題的攻關。簡單的理解，在變革和發展中，需要先培養出一批“明白人”，由這批人去帶領其他人完成各種管理改善工作。標桿輔導員是創造企業實際績效的中堅，就像士兵中的“員”。輔導員模式越完善越深入，企業實施標桿管理取得的戰果就越多。千里之行始于足下，任何工作都不可能一蹴而就，需要更加腳踏實地的通過具體的人和具體的事去一點點改進、一點點積累，這是微觀操作層面的工作。

輔導員的甄選，必須從關鍵崗位上選取，首先是政治可靠----人品端正。包括管理者、骨干、技師，這些都是重點目標人群。強調一下，在推行標桿管理的企業中所有管理者都需要接受正規系統的標桿管理培訓，不被外部虛假標桿管理理論所影響（目前學術造假、偽專家非常多）。這樣才有能力與各層級溝通協同。否則在推動變革中一旦遇到協同的難題，大都會失去動力甚至放棄。

輔導員的培養與管理要有相應的機制。標桿管理項目的外部專家組要對他們進行系統化的輔導，包括綜合知識、人性心態和技術層面。在開始推行的過程中會遇到一些質疑和不理解，找借口，都有心態問題，這是人性的必然，他們必須熟知人性。通過技術手段調整思維定勢，立標自我否定、對標自我糾偏、達標自我完善、創標自我再造，幫助他們突破現有觀念，看到不足和差距，從心態上去激活。同時專家組還要對輔導員分期分批的進行技術層面的輔導。通過系統學習，輔導員們將實現政治合格、技術過硬、作風優良、紀律嚴明，全面提高實戰能力。更主要的是他們必須掌握輔導其他平級和下級人員的方法與技巧，這也是有一整套國際標準的學習方法的。當然，一些重大課題的輔導，往往還需要外部高段位的標桿管理專家來主持和全程跟蹤。輔導員模式必須踐行“立、對、達、創”的標桿環宗旨，輔導員才會不斷成熟，在實踐中運用“標桿四法”，成為企業的“將才”，企業的人才梯隊就會自動構成。

企業通過實施標桿管理做到選人、育人、留人、用人，人力“資源”有理有據。綜上所述，輔導員模式有幾大特點：自有自主、直接高效、文化養成。很多實踐證明，這種企業內部標桿管理輔導員的管理體系具備高度（文化建設的有力手段）、深度（深入到具體每個崗位環節）和廣度（調動全員參與），真正做到全面協調可持續發展。

標桿（對標）管理項目一旦開展，企業各環節都將隨著發展而不斷磨合。不在于一次或一時的改善，片面的為對標而對標，把它搞成一種活動就更背離了標桿思想。標桿管理需要融進日常工作而常態化，想問題做事情都“標桿化”。“化”本身就是教化、潛移默化，同時也是“進行時”，因為文化的形成與發展不可能完成，標桿管理也永遠是循環上升的，永無止盡！