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構(gòu)建了團隊愿景之后，就面臨一個將團隊愿景落地，轉(zhuǎn)化為每個團隊成員個人愿景的需要。團隊愿景雖然美好且具有感召力，但仍然不同于每個團隊成員的個人愿景。因此對團隊愿景的塑造，需要進行一個落地和推廣的過程，這其中也包括每個團隊成員的再理解、再創(chuàng)造過程。

從企業(yè)的通常管理技術(shù)來看，這一過程可以包括五個步驟：

（1）告知。將團隊愿景通過正式的場合、以正式的形式告知全體團隊成員，這是一種權(quán)威性的、鼓動性的告知。

（2）推銷。團隊領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，努力將團隊愿景推廣到全體成員心中，推動他們?yōu)閷崿F(xiàn)團隊愿景而合力奉獻。

（3）測試。團隊領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員敞開心扉進行充分溝通和釋疑，解答有關(guān)團隊愿景的問題，獲得團隊成員對團隊愿景的深度認同。

（4）咨詢。在團隊愿景建立之后的工作中，根據(jù)實際遇到的問題，進行有針對性的咨詢，幫助大家結(jié)合工作實踐更深入的理解和踐行團隊愿景。

（5）共同創(chuàng)造。經(jīng)過一段時期的實踐，結(jié)合對團隊愿景的深度理解，團隊成員從下到上可以對團隊愿景開展一次修改完善、共同創(chuàng)造的過程。

雖然以上五個步驟是一套推廣團隊愿景的完整過程，但也還面臨著如何真正將團隊愿景植入每個團隊員工內(nèi)心，獲得他們在感性和理性上深度認同的問題。在這一過程，我們就應(yīng)導(dǎo)入一些心理學(xué)的方法，從內(nèi)在來影響團隊成員的愿景認知。

心理學(xué)家H. C. 凱爾曼在1958年就提出了一套態(tài)度形成和變化的過程，包括三個關(guān)鍵步驟。

第一，是行為上的順從。這時，只要求受影響對象在行為上保持一致。即使受影響對象心存疑惑、敷衍行事，都是可以接受的。

第二，獲得在情緒和情感上的認同。這時通過不斷的溝通和情感的交流，逐步喚起受影響對象在情緒和情感上的共鳴。在這個階段，受影響對象在態(tài)度上已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)折，逐步開始接受新的信息和意見。

第三，獲得在理性上的一致。這時已經(jīng)經(jīng)過一段時間行為上的順從和情感上的認同，受影響對象已經(jīng)在理性上不斷說服自己接受新的信息和意見，并且已經(jīng)跟自己的信念和價值觀聯(lián)系起來，使自己的價值觀產(chǎn)生了改變。

這套態(tài)度改變的模式，經(jīng)常用于年輕銷售員的培訓(xùn)當(dāng)中，或被稱之為“洗腦”。該模式的變型形式，還經(jīng)常用在一些傳銷式的培訓(xùn)，甚至是成功學(xué)課程的培訓(xùn)中。雖然這套“洗腦”的培訓(xùn)方式存在一些爭議，但我們還可以在保留正當(dāng)目標(biāo)的前提下，對這套方式加以合理運用，以贏得團隊成員對愿景的心理認同，甚至起到重塑企業(yè)文化的作用。這一過程還是可以概括為三個階段。

階段01：對團隊愿景進行朗讀或宣誓

在固定的時間和固定的場合，以既定的團隊儀式的方式，對團隊愿景進行朗讀或宣誓。

比如，在很多企業(yè)的銷售團隊和生產(chǎn)團隊中，經(jīng)常在上午上班之前，用十五到三十分鐘時間對團隊愿景和目標(biāo)進行集體朗讀和宣誓。

這其實也是一種非常有效的心理暗示方法。因為一個人一旦當(dāng)眾做出了承諾或宣誓，就受制于較大的群體壓力，難以改變宣誓的立場，實際上是承擔(dān)了一定的承諾義務(wù)并且難以放棄（否則會受到其他人的鄙夷）。這樣就對宣誓者的行為和心理產(chǎn)生了強烈的固化作用，并讓新的理念在宣誓者心中扎根下來。

階段02：喚起團隊成員對團隊愿景的情感共鳴

收集和整理有關(guān)企業(yè)和團隊之中的成功故事，通過真情的表達、深度的溝通，喚起團隊成員在情緒和情感上的共鳴。在這一過程，需要將企業(yè)愿景、團隊愿景甚至與個人愿景和家庭愿景高度融合起來，將工作的意義與生活的意義、家庭的意義統(tǒng)一起來，贏得團隊成員對工作的情感認知。

階段03：促使團隊成員理性接受團隊愿景

經(jīng)過一段時間的理性說服、感性溝通和具體實踐，結(jié)合一定的獎勵和懲罰措施，大多數(shù)團隊成員，已經(jīng)能夠在你心上說服自己接受團隊的愿景，并將其與自己的信念和價值觀聯(lián)系起來，讓自己對團隊工作的理解產(chǎn)生了升華，進而使個人的價值觀與團隊的價值觀高度統(tǒng)一，從而實現(xiàn)了團隊愿景的有效落地。

案例：范希陽重建舊制

明朝范湛，字希陽，曾任南昌府知府。起先的府中官員自江西省王巡撫愛擺威風(fēng)以來，見巡撫時，行跪拜禮都在臺階下卷棚外，不論刮風(fēng)下雨都是這樣。范湛想恢復(fù)舊制度，于是在新任的陳巡撫剛上任時，趁府中的官員們都聚在巡撫門前將要進去拜見時，范湛一邊往里走一邊回頭對眾官員說：“諸君今天隨著我行禮。”來到大堂前，徑直走到卷棚內(nèi)行禮，其他官員也都隨著走上前來，于是恢復(fù)了舊時的拜見制度。拜見畢，范湛退到大門外，與眾官員行禮告別，對先前的事一句話也沒說就走散了。

（明）馮夢龍點評：“假使范希陽在拜見都院之前，先與各官員商議，則一定有些人贊同，也一定有些人反對，更有些人會害怕不敢向前，怎么肯隨著范希陽一起做呢？他們隨著范希陽前進，是在不知不覺的情況下進行的。又假使范希陽在出門以后，祝賀這種拜見之禮又恢復(fù)了，一定有些人說他自夸，更有些人會向上司去報告，嫁禍于范希陽。即使巡撫知道這件事不高興，而如何恢復(fù)舊例，在上位者居然不知道。不知道的原因是范希陽在倉卒間進行這件事，而跟在后面的人也順著他行舊制。唉！這雖是一件小事，但我知道他是一個強毅而有見識的人。” 

    案例點評：領(lǐng)導(dǎo)者如果要重塑員工行為和企業(yè)規(guī)則，先不用擔(dān)心員工是否理解，或能否在態(tài)度上表示支持。這時的關(guān)鍵是首先開始讓員工產(chǎn)生相應(yīng)的行為（示范帶領(lǐng)或自發(fā)產(chǎn)生），以后即使不做解釋或少做解釋，員工都可能做到自己理解了，或把自己說服了。這是社會心理學(xué)中關(guān)于態(tài)度改變的一個應(yīng)用實例。