農業銀行2015年4月28日晚間發布今年一季報，營業收入1394億元，同比增長2.46%，這讓久不關注商業銀行的筆者眼前一亮，不由地想起多年前走進農行時的情景。

當時還是2006年，當筆者走進縣城的農業銀行時，辦理業務的人寥寥無幾，柜臺前冷冷清清，取款單和存款單滿地都是，混雜在一起，營業員對儲戶愛理不理，這一切都和一個存款超過五萬億元的大型銀行格格不入，更不要提與其他兄弟銀行比較了。

而現在，這種現象已經一去不復返了，上至大型營業網點，下至村鎮辦事處，無不整潔舒適，配有專人為儲戶排憂解難，讓辦理業務的人如沐春風。

不得不承認，改制前和改制后，狀態就是不一樣。然而這中間到底發生了什么？筆者認為，一種“標桿思維”靜悄悄地發生了作用，成就了農行的成功。

由于農行的三農性質和資產分布的復雜性，在其他銀行轟轟烈烈的改制時，它的改制還一直處在方案階段，然而農行2005年財報摘要顯示，它的不良貸款額超過了7400億人民幣，占到同期四大國有商業銀行不良貸款余額10725億元的69.0%。這一可怕的數字震驚了所有人，中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇指出：農行歷史包袱依然沉重，這更加說明及時啟動農行股份制的必要性和緊迫性。于是，農行開始對標先進企業，開始了它艱難的改制之路。

農行首先精簡人員，2006年2月展開“斬首行動”，制訂了農行改革分拆方案。 繼而制定改制基本方案， 2007年1月全國金融工作會議確定農行改革的“面向‘三農’、整體改制、商業運作、擇機上市”十六字方針。  

2007年是農行股改的重要一年，農行根據其他銀行改制經驗，在采取措施剝離不良資產的同時提出了6大重點工作：

 一是實施財務重組；

 二是實施監管達標計劃；

 三是加快法人治理架構設計；

 四是進一步完善全面風險管理架構；

 五是構建現代商業銀行人力資源管理體系；

 六是深化財務體制改革。

與此同時，農行還進一步精簡機構，關閉部分基層網點，制定員工服務規范，推進電子商務業務發展等。

可以說，農行的每一步行動都在清晰的標桿思維的指導下，即對標建行等成功企業的經驗，根據自身的缺陷和優勢，制定符合自身的改制方案，大量的下屬單位還專門聘請了國內標桿管理權威專家陳泓冰先生進行指導，推動了內部改革的進行。

如今的農行，已經煥然一新，在改革的快車道上，它顯然已經迎頭趕上，甚至大有追逐行業標桿的雄心壯志。然而，標桿管理要求企業始終處于一個立標、對標、達標、創標的螺旋上升的發展當中，農行顯然還遠遠達不到這個要求，成功的改制只能算作一個開始，對標先進，不斷發展，才是現代企業真正的生存之道。