“不是只有在這里才能為社會做貢獻，我到其他公司一樣可以貢獻自己啊。”

        在一家年營業額超過千億的企業里，每當HR負責人與要辭職的關鍵人才交流時，經常聽到對方如此表述。面對大企業以兩三倍的薪資“挖人”，這位HR負責人很是頭疼：每家公司都有嚴密的薪酬體系，不可能為了少數人而打亂整體布局……

當企業無法再用高薪待遇留住關鍵人才時，你要如何應對？

       在2018年到北京致良知四合院參加學習之前，深圳奮達科技有限公司的美發分公司總經理Ellen，也面臨著類似的問題：團隊中的不少關鍵人才，要么被“挖走”，要么想離職。

       Ellen為此困惑了很久。后來，奮達科技公司成立了致良知“明道學院”，帶領員工們一起踐行中華文化。Ellen明白，很多問題都可以通過突破心上瓶頸予以化解。

一段時間的學習之后，Ellen有了四個“驚喜”收獲：

■ 員工離職率至少降低了30%

       當其他企業以2倍、3倍的工資和待遇“挖人”時，員工們不再像過去那樣容易動心和跳槽。特別是參加過“未來之星”學習的員工，回來之后更是充滿能量，工作更加積極，因而業績上也有了很大提升，升職、加薪自然而然，整個人力系統都進入了比較正向的循環。

■ 真正凝聚了價值觀一致的員工

       某種意義上，學習中華文化的過程也是一次對于團隊的“提純”。曾有一位擔任關鍵崗位的員工，因為不想參加學習而提出離職，Ellen與他溝通了5個小時，但他依然不能認可“建設自己、成就他人”的價值觀。于是Ellen果斷讓他離開了，而那些留下的員工，因為價值觀一致，向心力大大增強。

■ 發現并補上了人力系統中的漏洞，相關機制得以改善。

       經過學習，團隊上下級之間的心與心鏈接緊密了，彼此的信任度提高。很多過去憋在心里的話、悶在腦子里的問號，都坦誠講了出來。坦誠溝通，讓效率大大提高。比如，企業的績效激勵機制，就在各部門的主動努力下，得到了更科學、更有效的升級。

■ 機制改善帶來了業績上的提升，而當業績更好時，企業又能有更多的資金和資源去利益和成就員工。

       有一個創新能手，曾有公司想用三倍薪資聘他，一開始他確實想走，但參加“未來之星”后，他大大提高了創新速度和質量，因此獲得了5萬元獎金，堅定了他留下來的決心。其實他看重的不是多少獎勵，而是企業賦予他的這份成就感和崇高感。他的這份榜樣的力量可以帶動其他員工主動進步，因而離職率又進一步降低。

對此，Ellen這樣總結：關鍵人才，不是挽留下來的，是建設出來的。而建設員工的前提，就是企業經營者突破瓶頸、成長自己！

       關鍵人才的流動，是今天經營企業需要面對的現實之一。中小企業如此，大企業同樣如此。

       其實，人才就像活水，能夠流動才有活性。有些人才也許就是更適合到其他企業工作，這一點也需要承認。

       所以，不要害怕流動，正確看待這個問題才更重要——要培養出真正能夠與企業一條心、認同企業價值的員工。“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。”正因為人才離職會讓管理層感到心痛，所以才能痛下決心做出某種改變：你的企業是否可以給到員工一個不能拒絕的理由？

       有時，企業的董事長就是員工成長的天花板。所以，董事長應當在“相撲臺”的中央發力，而不要被動地等到員工提出辭職，才絞盡腦汁地思考如何挽留。

       應該時刻思考的是：企業是否給員工提供了一個更大的展示自己的舞臺？企業是否讓企業現有員工的生命得到了充分的舒展？

       讓你的員工獲得最好的綜合性回報，既包括有形的物質回報，也要包括無形的心上成就。這里有兩點建議分享給大家：

第一、董事長需要建設心靈品質。作為企業的天花板，當董事長建設了自己的心靈品質，才能為企業打開一片新的成長天空，才能為關鍵人才呈現更廣闊的發展舞臺，給予他們更大的成長空間。這是“留住”關鍵人才的根本。

第二、關鍵人才也需要建設心靈品質，如此，才能讀懂董事長，看懂企業的未來前景，從而有資格在這個舞臺上建功立業。

       建設關鍵人才，一方面可以通過組織大家參加“未來之星”這樣的集中學習，另一方面就是要有類似Ellen這樣的企業核心人物，在企業內部形成自主學習機制，引領員工，特別是高管層的成長。

       每個企業都有自己的優勢，每個員工都有自己的夢想。當你無法讀懂、引導他們的夢想時，大多時候員工就會隨波逐流，不能真正獲得成長。對企業經營管理者以及人力資源負責人而言，最大的責任其實不是培養員工的技能，而是借助圣賢思想的光芒，成就員工，特別是引導關鍵人才建設自己的心靈品質。

       不遇盤根錯節，何以辨利器？將成就員工當作一件可以激勵自己、成長自己的崇高事業，廣闊天地，大有作為！