一個企業管理簡單化，正是因為機制給力，只有充分發揮員工的意愿度，能動性，才會減少常用的壓力式管理。民企很多時候不是討論目標的可行性和計劃性，而是在討價還價。很多時候不是在討論機制的合理性，而是討論工資給的多少。明顯的，員工跟企業的目標越行越遠。在民企，設計機制要重視6大原則。

原則一：文化性

    文化的價值必須在業績和競爭上，如何才能產生業績，如何保持競爭力，這些都跟機制緊密關聯。比如：一家工業鍋爐交鑰匙的企業，如果競爭點在產業鏈上，那么他的關鍵人才在資源整合者，供應管理者，技術管理者上；如果競爭點在客戶上，那么他的關鍵人才在項目團隊上，在技術管理上。很多企業都喜歡簡單的文化，首先你的機制必須做到公開，就像海底撈一樣，就像培訓公司一樣，所有員工知道自己下一步在哪，自己的收入在哪，那種私下給承諾以外的工資發放就會破壞公司文化。文化的落地，首先從機制開始。

原則二：價值性

    講到價值性，我們首先必須明白一句話：組織是無情的，領導是有情的。組織首先講究的是目標，不盈利是犯罪，所以每個崗位都應該根據自己的目標，根據崗位的責任，設計對等的利益機制。在所有者和經營者混淆的民企，很多企業主也不清晰自己擔任總經理和董事長的崗位價值和職責。比如很多民企沒有市場部，或則市場部只是做簡單的企劃，那么這家公司有關品牌和產品研發的主要職責基本都是企業主在主導，而我們更多時候給了一個營銷總監的職務給別人，我們就會拿市場的營銷總監的薪資和自己企業對比，從而失去利益的基礎——崗位價值。在企業內部，每個崗位都覺得自己很重要，崗位與崗位之間的價值沒有相對值，這樣就失去內部公平性，當企業解釋不了，為什么給他3000，為什么給他4000的時候，員工之間就會產生內耗。所有我經常講到一句話。企業的內耗往往從機制開始的。

原則三：驅動性

    薪酬是員工與企業的紐帶，機制恰恰是杠桿是支點，很多時候我們在講責權利不對等，其實更多的時候我們是不知道怎么用機制去撬動責和權。比如在很多固定制盛行的企業，員工就不會去思考自己真正的職責，全憑上級的要求和個人的經驗，如果固定制用的越久，很多人將失去能動性，就會走向被動，走向懶惰。再比如對分子公司，事業部，工廠，店面實現獨立核算分紅機制，關鍵人才就不會被動接收目標，也不會失去思考，因為這個機制跟他有關聯，他就會真正擔當一名領導者的職責，甚至還會跟你要求合理的權利，因為他在維護這個業務單元的目標。企業主要從關注股東利益向關注員工利益轉變，讓大家可以共享企業的利益分配機制，這樣員工才有安全感。一句話，好的機制是讓強者不想睡，讓弱者不敢睡！因為給強者更多的機會和空間，給弱者更多的目標和競爭。

原則四：連貫性

    民企還有一個現象，就是一到年底，很多人就會跟企業主談工資，為什么？因為大家都不知道自己明年能拿多少錢。所以在機制設計的時候要充分發揮績效評價機制、任用機制、培訓機制、人才梯隊機制與薪酬機制的捆綁，讓強者明白怎么升官怎么發財。做好連貫性，民企必須有清晰的目標和清晰的戰略，知道自己需要什么人才和團隊，其實戰略是對人才最大的回報，因為他們追求事業成功的平臺。服務性公司開分公司的力度猛，也正因為在業務的晉升線上明確。

原則五：競爭性

    這里的競爭除了講薪資的競爭外，更重要的是人才結構的競爭。我們從人才庫的建設講，企業要建基礎人才庫，管理人才庫，領導人才庫，甚至全球人才庫，使用不同層級的人才，取決于戰略需要，也決定著戰略執行。作為民企，你會發現我們使用的人才都還沒具備高技能的狀態，我們可想我們管理的水平，和公司發展的難度。我們在引空降兵的時候，更多要考慮改變當前的人才結構，更多要考慮調整公司的戰略規劃，更多要考慮管理的變革。我們要關注世界級的職業經理在做什么，關注全球化的公司在做什么。讓未來合作的人才讓別人先發工資，時機成熟一呼百應，這才是勝人一籌。

原則六：規劃性

    規劃不僅是規劃人力成本，也是在規劃人才管理。站在確保組織擁有足夠數量和質量的人才的目標上去規劃機制。這就要求我們清晰組織當前和未來的發展戰略，確定目前擁有的人才和成功實現業務目標所需人才之間的差距，在人才的能力技術、評估技術、發展技術上清晰人才能力數據與業務績效之間的關系。很多時候，我更多認為民企除了會用人，還得學會重新塑造人，增加人才的價值和生命線，特別是在領導力這版塊，新的行為模式的轉變要成為一把手工程。

    一切的經營都是為了追求幸福！幸福的享受任重道遠！