近來和一位做培訓的朋友相約在茶樓聊天，讓我意外的是在培訓領(lǐng)域有相當水準的他突然和我主動談起流程管理，更沒想到是其緣由從一個困惑開始。

原來，這位做培訓的朋友參與一個《流程管理與課程設計》的課程培訓，這門課程先從流程管理講起，然后再對照著講如何做課程設計等等。這讓他很是困惑：課程設計怎么就和流程管理掛上鉤了呢？

我就先讓他自己大概闡述一下，他快速的在稿紙上畫了這么一個簡單的示意圖

                                ↗ 流程

培訓需求＞崗位＞職責 ＞工作任務 → 制度

                                ↘ 表格……

看到他所畫的簡易流程時，我明白了朋友的困惑之處。原來，做培訓的朋友總是認為培訓的需求首先應該從崗位分析開始。但是該《流程管理與課程設計》無疑并沒有按套路來，而是走相反的思路。

要想解開這個困惑，我覺得首先應該從崗位與流程的因緣說起。我們一般人的思維都是先有崗位，然后才有流程，崗位決定了培訓需求。但真相是這樣的嗎？

案例分析：A與B同屬于餐飲行業(yè)加盟連鎖公司，幾乎提供同樣性質(zhì)的產(chǎn)品及服務。但A與B公司的崗位設計差異卻很大。即使對于部分相同名稱的職位，比如行政專員，所做的工作竟然也相差甚遠。而且A公司的崗位有15種，B公司卻多達25種。也就是說，無論是A公司的15種崗位，還是B公司的25種崗位，最終完成的任務是一樣的，都是完成營運支持、接待來訪、初期洽談、合同簽訂、客戶物料配送及售后服務。為何他們的崗位設置是不同呢？這應該是與兩家公司高層的經(jīng)營思路有關(guān)。

從這個例子，大家可以很清楚的看出，流程（即業(yè)務）是首先存在的，然后才會產(chǎn)生崗位，崗位是在某種經(jīng)營思路下為完成某項特定業(yè)務而設定的。但為何大家又總是喜歡從崗位職責開始思考呢。因為，隨著公司業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，管理的規(guī)范性逐漸提上日程，所以HR的同事開始總結(jié)各崗位正在做的工作，并編輯出來一個崗位職責手冊。當有招聘需求時，可以針對崗位需求快速招聘合適的人才。這個邏輯是正確的，但需要有一個前提，那就是這個崗位職責手冊是實時滿足業(yè)務的要求的。遺憾地是，絕大多數(shù)公司的崗位職責手冊都無法真實描述實際業(yè)務對此崗位的需求，因為業(yè)務總是隨著市場環(huán)境在變，崗位職責手冊不是寫得籠統(tǒng)就是陳舊，最后幾乎都流于形式而已。這又從另外一個角度印證了業(yè)務先于崗位的事實。

就拿一個簡單直接的案例：有些公司在設計銷售人員的課程時。總是先從崗位職責開始，然后得出銷售人員的課程需求，有《銷售漏斗管理》《演講技巧》《商務禮儀》等等。這些課程當然沒錯，但卻并非高效和直接。如何才能做到高效和直接呢？必須從業(yè)務流程開始分析。

我們可以分析，在這個行業(yè)的業(yè)務流程中，銷售與客戶的接觸點有哪里？在這些點上，客戶關(guān)注什么？即我們的客戶最看重我們的到底是哪幾點？即行業(yè)的核心競爭力在哪里？那么你只要針對這些核心點開發(fā)一個《如何在5分鐘內(nèi)讓客戶理解我們與競爭對手的優(yōu)勢》的課程，相信比《演講技巧》要更實用且高效很多。其實，無論你的演講技巧有多高，你如果不能針對業(yè)務流程的核心點，讓客戶明白為何一定要選擇我們而非競爭對手，那么一切都將是徒勞。相反，如果你能把握業(yè)務的核心點，讓客戶了解我們在這些點上的優(yōu)勢，即使你的演講水平不是很高，但同樣直接高效。

藉此我與大家也分享一下我對培訓的理解和心得（已經(jīng)做好挨磚頭的準備），其實在制定流程管理與課程設計計劃中，培訓與學習是因人而異了。學習是一個自然而然的過程，是伴隨的人所接受的信息就會發(fā)生的，是培訓的基礎。而培訓就是有目的，有次序，有方法的學習，然而是否培訓就一定能夠?qū)崿F(xiàn)學習的目標的？

我覺得未必，因為培訓只是有目的，有次序，有方法的學習，而目的的設定，次序的安排，方法的選擇等等均有合適不合適之分，更有相關(guān)的關(guān)聯(lián)，若是不合適，相互沒有關(guān)聯(lián)，那沒能實現(xiàn)學習的目標那也是再正常不過的事情。此外在學習目標可實現(xiàn)的情況下，通過培訓管理減少實現(xiàn)的時間也是培訓管理的另一大任務。這才是培訓管理存在的根本，培訓管理存在不是為了組織大家參加培訓的工作，那只是一個少之甚少的一部分。

培訓是為了達成許多在沒有培訓管理的情況下需要更長時間才能達成的目標，我們要達到的目標即培訓需求。那培訓需求通過什么來獲得？培訓需求調(diào)查。

培訓需求調(diào)查是否發(fā)問卷？不然，問卷調(diào)查只是了解分析培訓需求依據(jù)的一種途徑。但目前不少公司卻不亦樂乎地使用培訓需求調(diào)查問卷（列出一系列課程讓你去選，然后還體現(xiàn)對你的尊重，還有什么在本次問卷沒有列出的，你希望參加的請?zhí)顚?，似乎充分考慮員工的需求），然后就是統(tǒng)計課程需求人數(shù)。我們從結(jié)果來分析這樣做得對還是不對，我想不少公司在做完這樣子的培訓需求調(diào)查之后安排的培訓都會有相應的培訓效果評估，一般而言都是學員評定課程的質(zhì)量，老師的情況，培訓部門的組織安排情況，還有自己的收獲等進行評分選擇，然后統(tǒng)計。當時估計分數(shù)應該還是不錯，不然也不會有那么多人還在繼續(xù)這樣操作。我想只要半年后再對課程做一次評估，一年后再對這課程做一次評估，就會發(fā)現(xiàn)效果甚微，此外，這種評估模式的錯誤產(chǎn)生的原因也是因為沒能把培訓的設計工作做好。再就是培訓評估的時間、方式、維度、都不在點上，導致周而復始的錯誤決策。

培訓部門這種方式收集的培訓需求調(diào)查有很有趣的現(xiàn)象，似乎每年的培訓需求統(tǒng)計都一樣，都相差無幾，老師也一請再請。此外，這種培訓需求調(diào)查結(jié)果一般是什么導致需求會居多，計算機技能，語言技能，溝通，領(lǐng)導力，談判等等。

假如，我們的學校由學生來評估老師決定升學不知道是怎樣的一種局面。而目前的培訓卻普遍存在這種情況，學員參加培訓，學員評估老師。而常理應該是課程設計者評估學員和老師，企業(yè)評估課程設計者。因為企業(yè)中缺乏專業(yè)的課程設計者，就導致這種怪現(xiàn)象的出現(xiàn)。

所以，只有首先基于業(yè)務本身審視一個崗位的定位和角色，然后才能挖掘到真正的培訓核心需求。否則，基于永遠落后于實際的崗位職責，培訓的高效將無從談起！