在轉型升級的浪潮中，我相信所有的企業都知道企業要升級，但遺憾的是不知道管理也要升級，而且不知道管理向何處升級?去年，我參與了六個制造業項目的管理變革，發現制造業企業管理還是停留在比較粗放階段和停留在欲變又止的征途上。最顯著特點就是：第一類是老板清楚變革的重要性但不敢變革，害怕變革后不但沒有收獲，還把原來的模式改得不倫不類。有個別老板還跟我說某某公司改革后倒閉了，這是他們擔憂的原因之一。第二類是老板很想變革，但不知道找誰來變，大部分企業都是想通過在大公司挖一個“能人”過來，然后由這個“能人”去變、去改，事實證明此路也是行不通。第三類是老板曾經找過一些咨詢公司做過變革，但因為很多原因落不了地，比如一些做ISO的、做人力資源的、做ERP的，結果都是中看不中用。后來聽有些老板介紹說我們做的項目不錯，經過多方咨詢最后才下定決心與我們合作變革。

　　據波士頓公司的調查，過去10年中，中國制造業勞動生產率增速低于制造業工資成本增幅;而同期，美國制造業勞動生產率年均增速為5%，高于勞動力工資成本增幅。勞動生產率增速低的最主要原因是什么，不知道有多少人去考究過這個問題?我認為最大原因是管理手段落后，管理水平低，管理者根本就不清楚如何做管理所致。目前，很多企業還是在沿用“中國式”文化管理、情感管理、藝術管理。大街小巷上的管理培訓幾乎清一色都是這一類管理培訓。于是，很多老板一開口就問是不是管理培訓?我們說不是管理培訓，而是托管式、教練式、保姆式駐廠式西方科學管理咨詢為主，中國文化管理為輔。也是基于以上問題，筆者經過多年研究，覺得目前大部分(年銷售額在5個億以下的企業)中國制造業管理必須向以下三個方面升級?！　〉谝?、從“管人”向“理事”升級　　過去的企業大部分都是靠老板抓住一個機會摸爬滾打過來的，尤其是中國制造業老板，這些老板大多書讀得少、文化水平不高，當然，也不乏后來去硬補上的EMBA，但是，他們對于管理還是沒有真正補上去，這是因為EMBA課程根本就用不上，說得夸張一點，對企業的管理幾乎是毫無實質性作用。你不妨去調研一下，我們做過的項目里，有80%以上的老板都去念過EMBA，他們給我們的感覺只有一個：他們知道了管理的重要性，懂得了一些管理思想，但不知道如何做管理。讀完書以后，這些老板回到企業，管理還是原來的管理，頂多在車間和辦公室多掛了幾條橫幅，什么“管理出效益”、“管理從我做起”、“質量是企業的生命”等等之類的口號。這種口號式管理基本沒有半點落實到位的管理作用?！　∥覀冎馈叭酥巍钡暮诵木褪强繖嗤刂疲跈嗤?，必須依靠“人盯人”的辦法來管理。前些時候，我曾去聽過一節課，說什么“現場管理就必須靠人盯人來進行管理”。這樣的管理方法在信息化時代能奏效嗎?能管好知識工作者嗎?答案肯定是“ON!”的。我們分析一下，首先不是人人都能有權威的，每個人的權威是不一樣的，不是因為你有權就會有威的，你沒有“威”下屬就會不聽、不理會。其次在尋找工作不難而招工難的環境下，你要是還是依靠這種“人治”辦法管理，員工稍有不爽他們就會立即辭職。我估計，很多老板都知道人治肯定是不好的，但沒有辦法呀?不是沒有辦法，而是你想不想聽建議。你如果出去看一下別的已經變革后的企業，他們是如何來走出這一步的，你就會清楚了。我在這里告訴你，你絕對不是靠去聽聽課就能讓企業走向“理事”管理階段的，因為我們的員工還不知道什么是“理事”管理方法、管理模式，也不會使用管理工具。也不是依靠請幾個高管就能扭轉企業管理的，因為，高管只是在這種管理模式環境下干過這樣的管理而已，他并不知道你這個企業管理變革應該第一步該如何走、第二步又如何走。問幾個簡單問題就清楚了，為什么有訂單卻出不了貨?為什么成本總是降不下來?為什么質量總是被投訴?為什么員工總是拖拖拉拉?為什么執行力差?能回答這些問題，然后問該用什么方法處理?敢不敢打保票說一個月內見到成效?　　所以，我們建議這些企業要真正向“理事”轉變升級，必須引進一套管理模式：從架構到流程、從理念到認識，從方法到工具，從核心數據到關鍵表單，從業績指標到管理指標，每一項都需要認真的研究和導入。而且，所有的動作還需要固化，形成模式。很多我們做過項目里發現，為什么老師撤掉以后半年，管理又回到了原狀?老板問我何解?我說，你僅僅用半年時間就想改變過去的二十年思維、行為、動作，而且很多人還是我們來了以后才幫你招聘過來的，關鍵一點在導入過程中，你又沒有認真地研究過這種管理模式、學習過這種模式，你說有那么簡單的管理嗎?管理是需要不斷改善的，管理是需要時間錘煉的。管理不但需要思想，也要方法，更要有工具，還要知道企業之“病”因，每一樣“病”需要用什么“藥”去治療。　　第二、從感覺管理向數據管理升級　　感覺管理是很多制造業的特色，他們有銷售數據、財務數據，但缺少把銷售數據和財務數據變成管理數據，所以，往往是年前口號說要達成目標多少，但到了年底卻發現不可能，因為他們不清楚如何把銷售數據分解成管理數據，而且是有用的管理數據。例如，一家汽配公司的客服部就有這幾項數據：銷售出貨總量(PCS)、訂單準交率、月斷貨個數、客戶投訴次數。這樣的數據對于企業管理是有效的，但企業如何來做出這些數據?這些數據又是如何計算的?每一個行業、每一個企業在某一時間段內，它的考核數據是不一樣的，所有的數據管理和考核是根據我們的總目標來設定的。我們在打造準上市公司內部管理時就是依據上市公司要求做出把上市公司要求的數據來分解為管理數據。因為上市公司不講感覺的，只用數據說話。公司每個部門都要有數據，要達到數據化管理首先必須把基礎數據建立起來。　　為什么很多公司推行不了ERP管理，就是因為缺少了基礎數據管理，缺少了數據計算方法，缺少了會使用數據的統籌人員。在大數據時代，我們連工業2.0都達不到，但是很多人卻在大喊工業4.0。飯要一口一口吃，路要一步一步走，我相信很多人都知道這個道理，可為什么我們總是停不下來檢討一下自己的企業管理現在是停留在那個階段?當你檢討自己的企業還沒有建立數據化的管理的時候，我敬請你立馬回去對每一個部門進行數據化考核。不能建立數據管理的老總絕對不是一個合格的老總，不能使用數據管理的公司絕對談不上管理的現代化?！　〉谌拇址攀焦芾硐蚓毣芾砩墶　≈袊焦芾淼奶攸c就是凡事都很模糊、很大概、很粗放、很不清晰。我們在項目過程中，常常見到這樣一種現象;有計劃，但是都是周計劃、月計劃、年計劃;有任務，但都是工廠任務、車間任務。我們認為，生產管理至少應該要落實到每天、每個人、每個機臺的。我們的管理方法都是按照時產來計算效率的。我們每到一家企業做管理變革，都會調研這家公司到底現實人均時產是多少，然后與這家企業簽訂合同，告訴他們我們可以提升效率多少。精細化的目的就是讓每件事情做到極致，讓資源使用最大化。　　但精細化不是“細節決定成敗“這些口號能解決的，精細化和數據化是相輔相成的，沒有精細化，數據核算出來是不精確的，沒有數據化，精細化也是不起作用的。企業要想降低成本，保證質量，提升效率，一定要從這兩個方面著手。　　制造業企業管理的目的是什么?一是保證質量，二是降低成本，三是快速出貨，我們簡稱三字目的“快、保、降”。能做到這三點要求，我相信這個企業肯定已經是優秀企業。但是要做到這三點，目前的制造業企業還有很長的路要走，那就是企業一定要做管理升級。

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