我們從案例說起：
案例一
A公司，董事長提出需要加強戰略管理能力，因此專門成立了戰略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰略管理新理論，并制定了五年愿景和發展規劃，但是這個規劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，戰略為什么沒有實現落地呢？這個戰略管理部門需要設置嗎？
案例二
B公司，總經理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發現員工熱衷找人代打卡，于是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統計，考勤問題終于得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監控器來監督員工日常工作呢？
案例三
C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理實現成功了嗎？
案例四
D公司，總經理看到華為和通用汽車好像實踐事業部組織結構效果不錯，于是心里發癢，把組織結構從職能型變成了事業部，并任命了幾個事業部總經理，但是這些事業部總經理都是生產制造導向，他們關心的是產能問題和產品質量問題，沒有一個人愿意見客戶和跑市場的，公司業績變革前后沒有發生任何變化，事業部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那么，組織變革到底變什么呢？
以上的案例在企業中是比比皆是的，我看到，很多企業的領導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為借口，肆無忌憚的實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊！
但是以上這些管理行為導致的結果呢？
戰略管理部門的設置和宏觀的戰略規劃并沒有實現戰略的落地；再高級的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高；一堆的人力資源模型并沒有讓員工實現人力資源開發、組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本和浪費。需要強調的是，這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這樣簡單，它是極其惡劣和長遠的，本質是玷污了管理理念、破壞了企業文化、降低了管理效率、引導管理者把管理帶向了歧途。
那么，一定有什么東西，它是管理和管理者實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩；
一定有什么東西，它是一切管理的出發點；
一定有什么東西，它也是一切管理的目的地。
那就是經營思維。
經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和營銷、聚焦到如何讓客戶賺錢、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。
我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理的存在必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：
---這個管理要求有必要設置嗎？
---這個管理活動會帶來什么效益？
---這個管理制度是否可以不做呢？
---這個管理行為會帶來績效嗎？對經營結果有幫助嗎？
---這個管理行為是客戶要的嗎？會給客戶帶來價值嗎？
---這個審批可以不要嗎？
---這個PPT可以變成口頭匯報嗎？
---這個會議可以取消嗎？
---這個部門可以關門嗎？
以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢游中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉化為經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行為，并通過管理行為實現經營成功。
對大公司而言，經營思維方式對于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們為什么死了呢？因為他們的管理活動不是指向經營的，而是控制導向的、老板導向的、規范導向的。要知道，天下是沒有客戶愿意為一個公司的控制、老板和規范去埋單的，而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導致他們疲于奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老板、確保規范謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創新和實現經營成功。
這時，這樣的大公司，其實已經距離死亡不遠。
對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可以幫助企業在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，并最終實現逐步長大。小公司創業者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。管理的規模到底多大合適，必須以經營為導向來判斷；管理機制應該多先進，也不能超前于經營的規模，適用就好，以此實現以最低成本的管理來支撐最大效果的經營，這就是管理的性價比。
所以，以經營思維看戰略：戰略不能停留在愿景和規劃層面，而是必須落地到一年內的經營計劃，經營計劃應包含產品開發計劃、銷售計劃和人力資源計劃，這是實實在在的計劃；
以經營角度看考勤：高級考勤機是沒有必要買的，員工管理要首先基于信任，要允許員工彈性工作和目標管理，不能以工作時間長短評價工作績效和工作敬業程度；
以經營角度看人力資源管理，人力資源管理必須業務導向，人力資源專業工作者要成為業務部門伙伴和貓耳洞里的戰友，在一起打仗中實現對員工成長的幫助，人力資源要關注從體系到落地的最后一米問題，要幫助各級管理者直面員工成長問題；
以經營角度看組織變革，事業部變革的關鍵成功因素之一在于培養事業部總經理的經營思維和賦能，讓他們實現心態和能力轉型，讓他們的目光從對內轉向對客戶、對市場，讓他們對經營目標負責。
管理的理論和行為多樣化正在讓管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目標一直沒有改變，那就是實現經營的成功。
沒有經營思維的管理都是浪費時間，沒有經營思維的管理都是謀財害命！
我們從案例說起：
案例一
A公司，董事長提出需要加強戰略管理能力，因此專門成立了戰略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰略管理新理論，并制定了五年愿景和發展規劃，但是這個規劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，戰略為什么沒有實現落地呢？這個戰略管理部門需要設置嗎？
案例二
B公司，總經理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發現員工熱衷找人代打卡，于是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統計，考勤問題終于得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監控器來監督員工日常工作呢？
案例三
C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理實現成功了嗎？
案例四
D公司，總經理看到華為和通用汽車好像實踐事業部組織結構效果不錯，于是心里發癢，把組織結構從職能型變成了事業部，并任命了幾個事業部總經理，但是這些事業部總經理都是生產制造導向，他們關心的是產能問題和產品質量問題，沒有一個人愿意見客戶和跑市場的，公司業績變革前后沒有發生任何變化，事業部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那么，組織變革到底變什么呢？
以上的案例在企業中是比比皆是的，我看到，很多企業的領導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為借口，肆無忌憚的實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊！
但是以上這些管理行為導致的結果呢？
戰略管理部門的設置和宏觀的戰略規劃并沒有實現戰略的落地；再高級的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高；一堆的人力資源模型并沒有讓員工實現人力資源開發、組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本和浪費。需要強調的是，這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這樣簡單，它是極其惡劣和長遠的，本質是玷污了管理理念、破壞了企業文化、降低了管理效率、引導管理者把管理帶向了歧途。
那么，一定有什么東西，它是管理和管理者實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩；
一定有什么東西，它是一切管理的出發點；
一定有什么東西，它也是一切管理的目的地。
那就是經營思維。
經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理復雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和營銷、聚焦到如何讓客戶賺錢、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。
我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理的存在必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：
---這個管理要求有必要設置嗎？
---這個管理活動會帶來什么效益？
---這個管理制度是否可以不做呢？
---這個管理行為會帶來績效嗎？對經營結果有幫助嗎？
---這個管理行為是客戶要的嗎？會給客戶帶來價值嗎？
---這個審批可以不要嗎？
---這個PPT可以變成口頭匯報嗎？
---這個會議可以取消嗎？
---這個部門可以關門嗎？
以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢游中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉化為經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行為，并通過管理行為實現經營成功。
對大公司而言，經營思維方式對于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們為什么死了呢？因為他們的管理活動不是指向經營的，而是控制導向的、老板導向的、規范導向的。要知道，天下是沒有客戶愿意為一個公司的控制、老板和規范去埋單的，而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導致他們疲于奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老板、確保規范謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創新和實現經營成功。
這時，這樣的大公司，其實已經距離死亡不遠。
對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可以幫助企業在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，并最終實現逐步長大。小公司創業者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。管理的規模到底多大合適，必須以經營為導向來判斷；管理機制應該多先進，也不能超前于經營的規模，適用就好，以此實現以最低成本的管理來支撐最大效果的經營，這就是管理的性價比。
所以，以經營思維看戰略：戰略不能停留在愿景和規劃層面，而是必須落地到一年內的經營計劃，經營計劃應包含產品開發計劃、銷售計劃和人力資源計劃，這是實實在在的計劃；
以經營角度看考勤：高級考勤機是沒有必要買的，員工管理要首先基于信任，要允許員工彈性工作和目標管理，不能以工作時間長短評價工作績效和工作敬業程度；
以經營角度看人力資源管理，人力資源管理必須業務導向，人力資源專業工作者要成為業務部門伙伴和貓耳洞里的戰友，在一起打仗中實現對員工成長的幫助，人力資源要關注從體系到落地的最后一米問題，要幫助各級管理者直面員工成長問題；
以經營角度看組織變革，事業部變革的關鍵成功因素之一在于培養事業部總經理的經營思維和賦能，讓他們實現心態和能力轉型，讓他們的目光從對內轉向對客戶、對市場，讓他們對經營目標負責。
管理的理論和行為多樣化正在讓管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目標一直沒有改變，那就是實現經營的成功。
沒有經營思維的管理都是浪費時間，沒有經營思維的管理都是謀財害命！
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
