執行力是企業的競爭力，執行力是企業的生命力，執行力幾乎是每個企業都面臨的難題。很多企業老板都去聽過課，什么余世維、李踐等，聽的時候頭腦發熱，暗下決心一定要提高企業執行力，但是回到企業，還是不知道怎么做。開源節流顧問經過數百家企業的輔導，總結出一整套實戰方法在此提供給大家分享。
一：塑造執行力文化
中國民營企業為什么執行力差，是因為文化因素造成，我們血脈里有三種文化，那是幾千年留下的DNA。
① 面子文化：下級犯了錯，礙于面子，不好講；上級有問題，那更不好講；同事之間更是如此，一團和氣，你好我好大家都好，美其名曰和諧嘛！
② 農業文化：中國幾千年農業說明，太陽出來就開工，太陽下山就收工，耕地種糧，挖多深沒標準，種多少行距，多少株距、沒有標準、憑感覺、憑經驗，這種理念對企業現代要求流程、數據、精細化是極端不適應。
③ 人治文化：用人不疑，疑人不用這八個字不知害死了多少企業，相信人不相信制度。不檢查，稽核。一檢查就雞飛狗跳，一考核就天翻地覆，要么形式主義，要么吵吵鬧鬧。要改變DNA，就要徹底塑造執行力文化。文化是無聲的命令，潤物細無聲，美國為什么要從伊拉克撤軍，因為導彈改變不了文化；回族人為什么不吃豬肉，因為文化；猶太人為什么最富有，因為文化……
文化怎么形成，就是通過一系列制度，潛移默化形成，比如：
會議的捐款制度。請開源節流做管理變革的企業都清楚，管理變革的第一個改變就是會議制度，遲到要捐款，手機響要捐款，捐款的作用就是形成規則意識，就是改變DNA，就是執行力文化的塑造。一個小小的捐款箱，幾個月下來，企業的規則意識基本形成，執行力文化基本形成！制度的權威逐步樹立，對規則的敬畏感就是執行力文化。執行力文化一旦形成，就會產生意想不到的魔力。海爾砸冰箱的故事天天講，年年講，就形成了質量文化，一把小小鐵錘為海爾創造了一個王國，這就是文化的力量。
二：以5個凡是作為管理準繩
開源節流對幾百家企業做管理變革，通過反復研究，反復總結，提練出了5個凡是：凡是工作必有計劃，凡計劃必有結果，凡是結果必有責任，凡是責任必有檢查，凡是檢查必有獎罰。開源節流有幾十名全職顧問師，有幾十家企業同時在啟動，分別在佛山、深圳、東莞、廣州、肇慶、中山、開平、恩平、江門、花都等地方。如何管理？靠的就是5個凡是：項目總方案→分解為月計劃→分解為周計劃→分解為日計劃；每天工作報表傳總部，總部客服每天核對計劃及實際之情況；每月項目總結，確認計劃達成情況；每月客戶對顧問師績效考核，總部稽核方案執行結果，有問題追究責任，項目之各種情況均與顧問師的積分掛鉤，積分與顧問師的升遷及獎金掛鉤。正是這5個凡是打造了一支實戰輔導的鐵軍，在行業內贏得了廣泛的尊重。
鼎熙通信馬總說開源節流給他們帶來了驚喜，超越了他們的期望，甚至提出要求要增加輔導費。朗士照明謝總稱沒有開源節流就不可能有ROSY這個品牌的存在！
另外5個凡事：凡事有人負責，凡事有章可循，凡事可以追溯，凡事開成PDCA，凡事數據說話。海爾張瑞敏談管理就是擦玻璃，將每片玻璃上貼張標簽，每張標簽上有兩個名字，一個是誰擦，一個是誰檢查。將擦玻璃之標準規定清楚，每天擦幾次規定清楚，這樣就能保證每片玻璃都是干凈的。開源節流的輔導辦法是將企業所用之表格做成說明書，做成填寫樣板（和銀行一樣）只要企業在用之表格規范了，誰填表格，誰審查，誰批準？檔案放在什么地方？什么情況下要做原始證據……只要表格之流向清晰了，其時管理就清楚了，企業執行力自然就提高了。因為很多企業根本就不知道有多少表格；什么情況下要向誰反映，自然而然就沒有執行力了。
三：執行力做事三準則
開源節流顧問原創了做事三準則：如果有規定，堅決按規定辦；如果規定不合理，先按規定辦并及時提出修改建議；如果沒有規定，在請示的同時制定或建議制訂相應的規定；很多企業只是將制度發下去，下面的人對制度提出一些意見，然后就不了了之。制度的威懾作用蕩然無存。做事三準則：要宣傳、要學習，要天天講，要月月講，要年年講，要讓員工脫口而出。
開源節流在開平騰飛摩托配件做管理變革時，就要求每位員工都能背做事三準則。余總親自帶頭學習，背誦。結果很神奇，騰飛推行之品質責任制度（品質出了問題要層層承擔責任，且要交現金處罰）很成功，在其它企業很難推成功的，這就是反復宣傳做事三準則的作用。《致加西亞的信》的故事如出一轍，企業要多講，要學習羅文，不要找借口，只準想辦法，因為只要思想不懶惰，辦法總比困難多！
四、執行熱爐法則
我們燒開水用的熱爐，誰都知道。熱爐是燙手的，沒有不知道熱爐不燙手，這就是熱爐法則的預防性。企業制度執行不了，為什么？都不清楚制度的內容，有幾家企業對制度做培訓過？公布過？考試過？現在推行新交通法法規，報紙、網絡、電視天天宣傳，這就是熱爐法則的預防性。新員工到企業要學習公司的員工手冊，職業精神培訓，什么事允許做，什么事不允許做，做了有什么后果要講得清清楚楚，磨刀不誤砍柴功。麥當勞的員工為什么如此守規矩，要知道有500頁的管理手冊，連洗手洗幾次，洗碗洗幾秒都有明確規定。
任何人摸了熱爐就會燙手，要公平、公正，這就是熱爐法則的公正性。中小企業多數為家族成員，老爸是保安、老婆是財務，小姨子是出納，大哥是經理、大嫂是主管。制度只是對外人的，只許州官放火，不許百姓點燈，怎么能執行制度呢？沒有公司化的管理機制，何談執行力呢？
摸了熱爐肯定燙手，這就是熱爐的必然性，制度管人是最好的，人管人是很難的。企業要用數據說話，要用制度管人，摸了熱爐馬上燙手，這就是熱爐的必然性。企業管理要維護制度的權威性，對于違背了制度的人，要馬上處理，不然就會形成多米諾骨效應。所有制度都會被破壞，企業執行力差，制度形同虛設，學習了熱爐法則就應該明白是怎么回事了吧？
五、建立稽核模式
IBM前總裁郭士納（92年任IBM總裁，將瀕臨破產的IBM重新振作，到卸任時市值增長10多倍）曾經說過：員工只做你要檢查的，而不是做你所希望的，如果你不檢查，就代表你不重視，久而久之就沒有人執行了。一個有5個諾貝爾獎得主，幾千名科學家的高科技企業，總裁居然說出如此沒水平的話，但是就是這句沒水平的話，拯救了IBM。企業的檢查機制很重要，請開源節流做管理變革的企業都知道，哪怕是換個燈泡就要開出《項目任務書》，有執行人簽名，企業檢查人簽名，顧問師要對執行情況進行檢查、打分，每月要對《項目任務書》進行統計，并公布于改革專刊里面。在階段總結時，要進行表彰！所以越相信誰，就要越檢查誰，越重視誰，就檢查誰，如果對你水檢查，就表明公司要放棄你了！
六、五個不放過原則
企業有兩個核心表單，一個就是CAR即《糾正預防措施單》，一個是《補料單》，只要出了問題填寫此兩單，那么所有問題都清清楚楚。對CAR要求5個不放過，即沒有原因分析不放過，沒有責任人不放過，沒有糾正預防措施不放過，沒有執行不放過，沒有執行結果（結案）不放過。開源節流輔導過的企業中CAR做得最好的當屬中山新野壓鑄有限公司，每張CAR陳總都要親自審閱，10多年來始終如一日的堅持執行，所以新野的持續改進理念，造就了壓鑄行業的高品質企業，世界衛浴頂級品牌（TOTO、科勒、DeLta、美標等）都成了新野的客戶。
七、導入項目管理模式
項目管理的精髓就是5W2H，完成日期鎖定，倒推計劃，責任明確，成本清晰。眾所周知，北京奧運會的開幕式在2004年就定下來在2008年8月8日8點8分，當年出現了百年一遇的汶川地震，請問時間能改嗎？答案是不能，1958年10月毛澤東主席給周恩來布置一項任務，1959年10月共和國10周年慶曲要在人民大會堂舉行，所以創造了10個月完成人民大會堂的創建（正常時間要10年）。
項目管理對于企業的改善計劃、新品開發、業務拓展等都是非常有效的辦法，企業管理一定要導入項目管理。
八、績效管理模式導入
要提高企業執行力的根本辦法就是導入績效系統，開源節流顧問有專門書籍描述，在此不贅述。
執行力的所有方法都要靠一條保證，那就是堅持。開源節流輔導一家企業叫開平新旺衛浴，執行力非常好，比如宣傳專刊`，每月兩期，風雨無阻。公司只有兼職1人做行政部，很多公司有專門的行政部門，人員也不少，宣傳專刊檔次也很高，但宣傳專刊里的內容幾年沒有變更。管理變革的核心是什么？答案是堅持！通過堅持讓不習慣變為習慣，只要習慣了，執行力就變得容易了！
——開源節流顧問公司總經理程學友
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