海信集團是以海信集團公司為投資母體，以資產及“海信”品牌(如圖5．14所示)為紐帶組建的集科、王、商、貿為一體的大型國有電子信息產業集團公司，其前身是青島電視機廠。改革開放以來，海信通過優化產業結構，大力開展技術創新，有效運用資本運營，創造了經濟規模與規模經濟持續、穩健地同步增長。目前，海信集團的凈資產達到了18億元。1998年，在國家電子100強企業中排名第7名。集團現有員工8000多名在國內外擁有5個全資子公司、19個控股子公司及若千個參股子公司，涉足足家電、信息、通訊、商業、房地產等行業，成為跨地區、跨行業、跨所有制，跨國經營的山東省最大的專業電子信息企業集團。

在管理與技術創新上，海信投入了較大的人力與財力，1993年以來，海信先后投入了7億元的技改費、3億元的研發費，建立了國內一流的電子兼容、消聲室、電波暗室、CAD工作站等現代化實驗設施，培養、進了包括40多名博土、200多名碩土在內的大批高層次人才，分別在西安北京、美國等地設立了技術分中心或工作站。

   至1998年，海信的技術中心已有12個研究所，400多名科技開發人員(其中具有高級以上職稱的10多人，享受國家津貼的l0多人)，承擔了4項國家技術創新重點計劃項目，成為國內承擔此類項目較多的企業。1998年，海信共推出并鑒定新品111項，新品推出酌速度達到每周2個。

   1998年，雖然國內外經濟環境不盡人意，海信仍以提高科技含量為目標，果斷加快產業結構的調整優化步伐。同時，通過成立海信技術學院設立博土后流動工作站、新上軟件公司等一系列措施，由融資向融智轉變由資本驅動轉向知識驅動。1998年，海信的產值為109億元，銷售收入82．3億元，利潤為2．8億元，總資產為48億元，凈資產為18億元，1998年主要產品中彩色電視機生產150萬臺，空調生產34萬臺，計算機生產12.57萬臺。

海信集團總裁周厚健執掌海信帥印時年僅35歲，當時有些人認為“太年輕”了，似有明顯的言外之意。今天的周厚健依然很年輕，然而再不會有人認為“太年輕”了。周厚健率領海信創造的一系列令人炫目的業績實在是說明了很多深刻的道理。與很多國有企業的廠長經理相比，周厚健的確很年輕，正因為年輕，才會更有闖勁，才會更有管理與技術創新意識，才會想得更長遠，才會有更深長的使命感，與周厚健交談，使人感到他是一位具有知識素養和創新精神的新型企業家。

1．實施大型企業集團的發展戰略

 針對世界和中國電子信息及家電產品的發展趨勢，海信集團確立了以振興民族工業為己任，以世界最先進的數字化、智能化、網絡化技術為發展方向，以科技進步、技術創新、快速低成本擴張為主要手段，實施大公司戰略和名牌戰略，成為”國內一流、國際知名·大型企業集團的發展戰略為實現這一發展戰略，海信集團首先鞏固和提高了彩電生產的地位。海信停止了對模擬彩電的投入，集中精力和財力研究和開發面向21世紀的數字化、網絡化、高清晰度的彩電產品。

  實現這一戰略的另一重要決策就是挺進PC制造業和通訊制造業，實現家電、計算機和通訊三業并舉。1996年6月，海信投資建立了計算機公司和海信光學通訊公司，1997年，又建立了國內最大的變頻空調生產基地。為促進集團Pc業的發展，1998年3月，海信又組建了軟件技術公司并興建信息產業園，把技術含量高的信息產業作為主體產業加快發展，大幅度提高集團經濟結構中的技術含量，增強企業的盈利能力，基本完成了面向2]世紀的產業結構和技術層次的升級。

2．建立管理與技術創新體系

（1）建立技術創新決策與管理系統。管理創新是技術創新的重要組成分，是技術創新體系的靈魂。為保證技術創新決策的科學性與權威性，海信建立了一個由決策層、決策咨詢層和管理執行層構成的技術創新決策與管理系統。決策層就是由集團經理班子成員及相關職能部門的負責人組成的技術委員會，負責重大技術創新問題的決策、指導與檢查監督，如集團的技術創新規劃、研發計劃、重點技術創新工程項目和重大研究開發課題和有關經費預算等。決策咨詢層是從山大、青大、西安交大等高校和有關研究開發機構聘請部分專家組成的專家咨詢委員會，負責技術創新的決策咨詢及重大項目的評估等。管理執行層由集團技術質量推進部、技術中心及各子公司的總工程師、技術管理職能部門組成，負責技術創新的日常管理工作。這個系統從組織與管理體制上保證了技術創新的高效有序運行

   {2)構建面向市場的研究開發系統。海信技術中心是集團公司科技進步與技術創新的輻射源與技術供給中心，是集團公司生存、發展與市場開拓的主力軍，強化技術中心創新主體的作用及其建設是提高企業技術創新能力的關鍵。海信對技術中心采取了許多特殊政策：①每年根據企業發展需要確定課題項目和管理方式，并根據持續課題和新開課題確定投入的費用，由各子公司和集團公司撥付款項，保證開發費用的支出。②有意識的讓技術中心成為集團新技術與產品的孵化器。當涉足一個新產業，均先在技術中心成立研究所，技術、人才成熟后，再裂變出公司。如海信的計算機公司、軟件公司、空調公司均是如此。這種種樹不栽樹的產業拓展思路保證了海信新興產業深厚的技術底蘊與發展前景。③使技術中心成為集團的“特區”，努力培植有利于技術創新和技術人才成長的小環境。另外，對外開放，廠開產學研合作渠道，也在很大程度上完善和補充了研究開發系統的建設。    

   (3)市場拉動與目標拉動機制。這一機制就是將技術創新定位集團的事業發展與市場拓展，使每一個技術創新項目都有一個明確的目標定位以目標拉動發展高新技術產業，而且帶動產業結構的調整和升級。為強化技術創新市場效益標準，縮短與市場的距離，海信還在技術中心內部設立了市場部，以提高市場占有率及獲取商業利潤為目標，不斷去尋找市場空間，去創造新的市場賣點。    

   (4)動態管理與風險約束機制。在研究開發、技術創新項目管理上，注重項目實施的過程管理。一方面，對于項目實施過程中出現的需要協調處理的問題，技術質量推進部協同有關部門及時作出處理；另一方面，密切關注有關技術領城的成果及其法律狀態，對于他人已經取得成果并申請專利的，及時進行調整，以免導致更大的風險。項目實施過程中，由技術質量推進部定期對項目的進展情況進行評估與檢壹。采取有效的調控措施,  糾正存在的問題，提高研發的效益。實際工作中，海信允許有30％左右的項目下馬或失敗，以鼓勵創新。

[5]引進、聯合與自主創新相結合的機制。和大多數國內同行一樣，海信在草創初期，也是靠走出去實施技術“拿來主義”，即靠引進拄術起家。但在引進世界一流技術的同時，海信注重聯合創新，先后戰略性地與英特爾、東芝、飛利浦等外國知名跨國公司和國內10多所大學、研究開發  機構建立了密切的技術合作關系。如分別在山東大學、西安交通大學、美國的硅谷等地設立了拄不分中心；與中國科學院、北京航空航天大學、清華大學等建立了長期技術合作關系。幾年來，海信酌技術引進與創新費用之比達到了1：5，部分項目達到了1；15，大大增強了自身技術的造血機能。

3．培養管理與技術創新人才

   市場競爭說到底呈人才的競爭，企業經營管理說到底是一十人才司題，高科科技企業的關鍵乜芒于發揮科技人才的作用，使優秀高科拄人才進得來、留得住、用得好。海信對人才司題傾注了極大的關注，并采取了行之有效的辦法。

   海信對人才培養有自己的認識，認為 “企業競爭的根本是人才的競爭，競爭的取勝是人才的取勝；公司的事業追求與個人的事業追求要統一，要讓每個人在為公司工作的同時使其自己的‘夢想’成真；企業與職工是一個‘利益共同體’，要讓大學對公司的成敗盈虧有切實感受，企業是職工的，愿意全力以赴  企業追求的人才是一個人才群而不是  個或幾個”。依據這種認識，多年來，海信在人力資源開發方面，堅持以人為本，形成了一套“敬人、求人、育人、晉人、留人”的“五人”豹人力資源開發機制，即一切工作(包括工作標準、工作內容和工作方式)都要落實到這，五人上。

自90年代初，海信便開始通過人才市場和全國一些重點大學大量招收大學生和技術人才。自1992年至今，每年都接收200多名大學生。今天，海信已擁有本科以上學歷人員2000余名，其中博士（后）有近40人、碩士研究生有100多名，這些人才為海信的發展和騰飛起到了舉足輕重的作用。在海信，人才是第一資本已成為一種默契與共識。

海信不僅大量引進人才，還十分注重對人才的培養。海信從單一牛產電視機的中小企業，發展到今天成為能生產家電、通訊和信息等產品，擁有19家國內子公司、5家海外子公司的大型企業集團，所需技術人員和管理人員絕大部分呈內部培養的。在人才培養方面，海信同山東大學、青島海洋大學簽訂了長期培養合同，每年抽調一部分管理人員去學習培訓。還剛晾航空航天大學聯合開辦碩土生班，首批經過嚴格挑選的30多名科研人員已經修完一半碩士學位課程。另外，每年還安排一部分科研人員出國進修。根據海信發展的需要，又正式成立了海信學院，對公司所需各類人才進行定期培訓，以適應激烈競爭的市場需要，并且面向21世紀，對管理、科技崗位的人才進行長期跟蹤培養，為海信事業培養大量具有超前意識、創新意識的潛在人才。    

   為充分調動每一位員工的積極性，在人力資源的管理上，將企業與員工的雇主與雇員關系轉變為，合伙人”關系。在海信，“企業是職工的”不僅是一種文化導向和宣傳，而且通過一些具體措施，讓職工感悟到“今天工作不努力，明天努力找工作”。同時，充分用奸分配杠桿，激勵留住人才。例如，公司采取一種短期“股票·方式，來代替資金的做法，增強對第二年員工工作的激勵和員工的實際利益。在技術中心，海信不僅在課題研究上實行“競爭上崗，課題承包”，還實行“能者多勞，多勞多得”和“個人收入與產品效益掛鉤”等一系列激勵政策，學術帶頭人實行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。對確有技術專長和管理專長的專家，給予公司股份，使他們成為公司股東，這樣使技術專家和管理專家與公司利益緊密結合起來。同時，大膽起用年輕人，打破“論資排輩”現象，對確有成績的年輕技術人員給予破格評高級工程師、工程師等待遇。正是依靠這種機制，多年來，凡是由“海信”接收的人才，沒有一個離去，因為都感覺“有了用武之地”，并且激發了員工的創造力，成為海信成功發展的最好保證。