我國改革開放以來，有的企業“起于毫末”，逐步做大做強；有些企業盛極一時，轉而走向衰落。三十多年來，不論是學習歐美企業的經營，還是借鑒日本企業的管理，我國企業一直在反復探索、不斷創新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業未來的發展變革將有哪些可能？

佟景國（深圳市華景企業管理咨詢有限公司創立人、首席顧問，碩士生導師；《經營與管理》雜志管理咨詢合作伙伴）

戰略管理的專業化特征

彼得·德魯克指出，戰略管理是實現企業使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略的首要任務，即創造一個唯一的、有價值的、涉及不同系列經營活動的定位。專業化戰略必須同時包含聚焦性、同心性和柔韌性三個方面，否則就會流于形式、失之偏頗，出現專而不注、形聚神散，與主觀愿望背道而馳的局面。

聚焦性

在戰略定位上，應合理取舍，方向簡潔，目標集中；在戰略實施上，應集中資源和精力做好專業化的事務。聚焦就是集中投入。專業化戰略對企業資源的利用能力主要表現在深度上，也就是將所有的資源用在“刀刃”上，就是一種聚焦。將主力技能歸己，出讓相對次要或別人能做得更好的部分，也就是我們常說的戰略退出，騰出資源空間，更好地發展核心業務。

同心性

當戰略定位后，圍繞核心全方位的整合資源，整體規劃應始終保持核心不變。企業作出戰略取舍、目標聚焦后，必須進行全方位的整合，培植企業資源、能力、流程的一致性，或是戰略的專用性，以期最大限度發揮資源能量，同時把模仿者排除在外。企業的資源永遠是有限的，重組是為了“創造一個真正的整體”，使資源利用的價值最大化。資源整合必須緊緊圍繞核心目標，截取企業內部價值鏈中關鍵的部分，把資源集中于最能反映企業相對優勢的范圍內，構筑差異優勢，贏得市場。由于戰略很少與商業利益直接有關，因而能夠起到修正戰略偏差、規范戰略同一性的作用，使企業戰略不因領導人的更迭、外部環境暫時的變化而改變。例如，福特公司的戰略并未因老福特逝世而偏離“讓每個人用得起汽車”的理念。

柔韌性

專業化戰略在特定情形下允許戰略變化，甚至是戰略定位的轉移，要會“拐大彎”。市場環境是動態的，需要審時度勢，隨時調整戰略，還要采取一系列靈活的短期策略，必要時進行更大的戰略調整，而不能死板地執行一個僵化的長期計劃。專業化不等于刻板，需要靈活應對。例如，高露潔公司自1999年開始連續三年列入全球500強企業之后，其身影就悄悄從500強中消失了。但是，該公司的經營水平并未下降，反而逐年在提高。近幾年，全球并購風起云涌，這種突然的加法提高了進入世界500強企業的門檻。但是，高露潔公司并不會因為想進入500強而作出改變，而是按照既定的計劃做事。消費者需要的是最好的牙膏，而不是最強大的企業；股東需要的是實在的回報，而不是什么名譽。因此，高露潔公司的目標是做到最佳，在代表性的競爭領域做到最好。

戰略管理的步驟

在企業管理中，人們通常喜歡用拿破侖的名句“不想當元帥的士兵不是好士兵”作為戰略管理的論證。事實恰是如此，只有登高才能望遠，但絕不是好高騖遠。因為企業在進行戰略規劃時，需要將自身所處的宏觀環境、產業環境、企業環境、業務環境和組織環境考慮在內，經過戰略思考、戰略分析、戰略選擇、戰略計劃和戰略架構，進而構建企業的遠景。

戰略思考

這是戰略管理的第一步。將不同的數據整合在一起獲得未來目標，將不同的價值視角整合在一起獲得一致的利益追求，以生成戰略模型價值。

戰略分析

主要工具是SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析法。通過對企業內外部環境的分析，制定出企業“能夠做的”和“可能做的”戰略。

戰略選擇

分為結構化選擇、模式化選擇和唯一化選擇。其中模式化選擇包括縱向一體化、橫向一體化、成本化、差異化、組合式、資源虛擬化、服務化和技術導向等戰略。戰略選擇要明確“大路走的人多也會塞車，小道走的人少或許暢通無阻”的道理。只有進行戰略創新，才能抓住別人抓不住的機會、做到別人做不到的工作、賺取別人賺不到的財富。

戰略計劃

從制定部門年度戰略計劃、戰略審計評估、戰略預算化三個方面使思路性的理念落地。

戰略架構

戰略架構展示了目標的現實可能性，不是一種客觀的現實性，而是人類思想的建筑，受我們所處文化的影響。有效的戰略路線是“管”出來的，不是規劃出來的。（完）