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我國改革開放以來，有的企業(yè)“起于毫末”，逐步做大做強(qiáng)；有些企業(yè)盛極一時(shí)，轉(zhuǎn)而走向衰落。三十多年來，不論是學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，還是借鑒日本企業(yè)的管理，我國企業(yè)一直在反復(fù)探索、不斷創(chuàng)新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業(yè)曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業(yè)未來的發(fā)展變革將有哪些可能？

佟景國（深圳市華景企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)立人、首席顧問，碩士生導(dǎo)師；《經(jīng)營(yíng)與管理》雜志管理咨詢合作伙伴）

戰(zhàn)略管理的專業(yè)化特征

彼得·德魯克指出，戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略的首要任務(wù)，即創(chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的定位。專業(yè)化戰(zhàn)略必須同時(shí)包含聚焦性、同心性和柔韌性三個(gè)方面，否則就會(huì)流于形式、失之偏頗，出現(xiàn)專而不注、形聚神散，與主觀愿望背道而馳的局面。

聚焦性

在戰(zhàn)略定位上，應(yīng)合理取舍，方向簡(jiǎn)潔，目標(biāo)集中；在戰(zhàn)略實(shí)施上，應(yīng)集中資源和精力做好專業(yè)化的事務(wù)。聚焦就是集中投入。專業(yè)化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)資源的利用能力主要表現(xiàn)在深度上，也就是將所有的資源用在“刀刃”上，就是一種聚焦。將主力技能歸己，出讓相對(duì)次要或別人能做得更好的部分，也就是我們常說的戰(zhàn)略退出，騰出資源空間，更好地發(fā)展核心業(yè)務(wù)。

同心性

當(dāng)戰(zhàn)略定位后，圍繞核心全方位的整合資源，整體規(guī)劃應(yīng)始終保持核心不變。企業(yè)作出戰(zhàn)略取舍、目標(biāo)聚焦后，必須進(jìn)行全方位的整合，培植企業(yè)資源、能力、流程的一致性，或是戰(zhàn)略的專用性，以期最大限度發(fā)揮資源能量，同時(shí)把模仿者排除在外。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是有限的，重組是為了“創(chuàng)造一個(gè)真正的整體”，使資源利用的價(jià)值最大化。資源整合必須緊緊圍繞核心目標(biāo)，截取企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中關(guān)鍵的部分，把資源集中于最能反映企業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的范圍內(nèi)，構(gòu)筑差異優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)。由于戰(zhàn)略很少與商業(yè)利益直接有關(guān)，因而能夠起到修正戰(zhàn)略偏差、規(guī)范戰(zhàn)略同一性的作用，使企業(yè)戰(zhàn)略不因領(lǐng)導(dǎo)人的更迭、外部環(huán)境暫時(shí)的變化而改變。例如，福特公司的戰(zhàn)略并未因老福特逝世而偏離“讓每個(gè)人用得起汽車”的理念。

柔韌性

專業(yè)化戰(zhàn)略在特定情形下允許戰(zhàn)略變化，甚至是戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)移，要會(huì)“拐大彎”。市場(chǎng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，需要審時(shí)度勢(shì)，隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，還要采取一系列靈活的短期策略，必要時(shí)進(jìn)行更大的戰(zhàn)略調(diào)整，而不能死板地執(zhí)行一個(gè)僵化的長(zhǎng)期計(jì)劃。專業(yè)化不等于刻板，需要靈活應(yīng)對(duì)。例如，高露潔公司自1999年開始連續(xù)三年列入全球500強(qiáng)企業(yè)之后，其身影就悄悄從500強(qiáng)中消失了。但是，該公司的經(jīng)營(yíng)水平并未下降，反而逐年在提高。近幾年，全球并購風(fēng)起云涌，這種突然的加法提高了進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的門檻。但是，高露潔公司并不會(huì)因?yàn)橄脒M(jìn)入500強(qiáng)而作出改變，而是按照既定的計(jì)劃做事。消費(fèi)者需要的是最好的牙膏，而不是最強(qiáng)大的企業(yè)；股東需要的是實(shí)在的回報(bào)，而不是什么名譽(yù)。因此，高露潔公司的目標(biāo)是做到最佳，在代表性的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域做到最好。

戰(zhàn)略管理的步驟

在企業(yè)管理中，人們通常喜歡用拿破侖的名句“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”作為戰(zhàn)略管理的論證。事實(shí)恰是如此，只有登高才能望遠(yuǎn)，但絕不是好高騖遠(yuǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，需要將自身所處的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)環(huán)境和組織環(huán)境考慮在內(nèi)，經(jīng)過戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略架構(gòu)，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)的遠(yuǎn)景。

戰(zhàn)略思考

這是戰(zhàn)略管理的第一步。將不同的數(shù)據(jù)整合在一起獲得未來目標(biāo)，將不同的價(jià)值視角整合在一起獲得一致的利益追求，以生成戰(zhàn)略模型價(jià)值。

戰(zhàn)略分析

主要工具是SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）分析法。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定出企業(yè)“能夠做的”和“可能做的”戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略選擇

分為結(jié)構(gòu)化選擇、模式化選擇和唯一化選擇。其中模式化選擇包括縱向一體化、橫向一體化、成本化、差異化、組合式、資源虛擬化、服務(wù)化和技術(shù)導(dǎo)向等戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇要明確“大路走的人多也會(huì)塞車，小道走的人少或許暢通無阻”的道理。只有進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，才能抓住別人抓不住的機(jī)會(huì)、做到別人做不到的工作、賺取別人賺不到的財(cái)富。

戰(zhàn)略計(jì)劃

從制定部門年度戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略審計(jì)評(píng)估、戰(zhàn)略預(yù)算化三個(gè)方面使思路性的理念落地。

戰(zhàn)略架構(gòu)

戰(zhàn)略架構(gòu)展示了目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)可能性，不是一種客觀的現(xiàn)實(shí)性，而是人類思想的建筑，受我們所處文化的影響。有效的戰(zhàn)略路線是“管”出來的，不是規(guī)劃出來的。（完）