——讓B級人做A級事
這種做法的意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。傳統的做法是量才而用。人事相宜，什么等級的人就安排什么等級的事。讓B級人做A級的事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有微的壓力，但又不至于感到壓力過大。工作職位富有挑戰性，有助于激勵員工，奮發進取。
二、業績最佳時立即調整
這是一種打破常規的做法。人才成長是規律的，人的才能增長是有周期性的，通常是一個人在一個崗位上工作的時間不宜過長，另外，經營也是一種財富，與其給庸人，不如給人才。適時調整那些優秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高繼續成長有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。
三、評選優秀的比例必須達70%以上
長期以來，無論是機關，事業單位是企業單位，每逢總結評獎的時候，優秀的比例都在30%以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認可。就在這樣一種社會背景這下，聰明的白領則建議上司每年年終評為優秀的人保持在70%以上，他們的理論依據是：應當以多數人的行為為正確行為，把70%以上的員工都評為優秀，有利于激勵多數鞭策少數。
四、走動管理
這是西方比較流行的一種管理新方法。克林頓較為擅長此法，他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各個辦公室，有時別人在開會，他也偷偷地溜進去旁聽。起動管理有兩大好處，第一手材料，第二可以增強下屬的責任感和自豪感。
五、新官上任“三把溫火”
美國得克薩斯州電視機廠因經營不善，瀕臨破產，老板聘請日本企業家山田耕夫來管理這家企業，山田耕夫不像其他人上任伊始就施展自己的權威，而是用三把溫火融合了他與職工的感情。
首先，他把員工召集在一起，聚會唱咖啡，談心事，還贈送每人一臺半導體收音機，當氣氛融洽時山田說：“你們看看，這么臟的環境怎么搞生產。”于是大家一齊動手，使工廠面貌煥然一新。
其次、拜訪工會負責人。山田一反當時美國資方的與工會對立的傳統，主動登門拜訪工會負責人，希望多多關照。此舉使工人們很快消除了戒備心理，在感情上這位外來經理靠近。
第三、請回被解雇的老工人。“三把溫火”使工人們感恩戴德之心油然而生。工人為工廠忘我勞動，在很短時間里工廠起死回生。
六、“金魚缸”式管理方法。
日本最佳電器株式會社社長長北田光男精心創造的“金魚缸”式管理方法，受到世人的稱贊，“金魚缸”作為一種透明的玻璃器皿，人們無論從哪一種透明的玻璃器皿，人們無論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到玻璃缸中金魚的活動情況。“金魚缸”式的管理方法也是一種極富有透明度的民主管理。北田光男強調把增加透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入和費用報銷要如實地向職工群眾的意見，對經營管理者予以獎懲。這樣做一方面可以敦促經營管理者接受職工的監管、做到廉潔奉公，潔身自好。另一方面能有效地增強職工群眾，對經營管理者的信任感，增強企業的凝聚力。
成功者的成功經驗也從長期社會實踐中總結出來。我們只能借鑒，不能去照搬，照抄，因為事物總是在發展變化的。凡事都要因時、因地、因人而異。列寧曾經說過一句話：真理再向前邁一小步就成了謬誤。
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