有這樣一個案例，東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里員工都在翹首盼著日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等重要部門的高級管理人員換成了日本企業派出的人員外，其他的根本沒有任何變動—制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。

從上述案例中我們不難看出，原有企業有制度、有標準，上至領導下至員工，統統不能也不會堅持執行，制度和標準都流于形式，不是真正貫徹落實。而日本企業，人員和設備沒有變，就是無條件的執行原有的制度和標準。結果扭虧為盈。可見，提高執行力顯得非常重要?，F在，項目型企業或進行項目化管理的企業越來越多，因此，如何提高項目執行力值得研究和探討。

執行力是什么呢？其實“執行”就是“做”，要做的事復雜程度不同，需要的做事能力也不同而已。個人執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力，對于項目（企業）中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力，有人認為個人執行力包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力。但通俗簡單地說執行力就是在制度的框架下，按時、保質、保量地完成工作任務的能力。是反映計劃的貫徹程度。

管理制度的導入的目的就是使現有的制度得已貫徹執行，實現企業項目的目標。制度保障體系的建立就是要保障制度持續有效的執行到位。 項目管理者聯盟，項目管理問題。眾所周知，PDCA循環的戴明理論，它是一種科學的工作思路。

P（Plan）—計劃：找出所存在的問題，分析產生問題的原因，并找出影響問題的主要原因，針對這些主

要原因制定相應的對策措施。 https://blog.mypm.net

D（Do）—執行：按對策措施的要求予以實施。

C（Cheak）—檢查：檢查對策措施的實施結果是否達到預期目標。

A（Action）—處理：根據檢查結果，采取必要的措施鞏固已取得的成果，對未達到的目標進行進一步的改進。

我們不妨這樣說，通過現狀分析，提出了問題，分析了主要因素，制定出了措施計劃即相應管理制度。簡單的說就是計劃（P）出來了。D是怎么執行，就是要宣貫，實施了。C是檢查計劃執行結果（依據政策持續監控并測量程序與產品，是否依照產品要求之目標進行），A是處理（持續改善處理的效率—總結成功經驗，制定相應標準，把未解決或新問題加入了下一個PDCA的循環）。P和D我們把這兩個階段可說成是導入階段。C和A歸入制度保障階段。但制度的導入和保障決不是這樣的簡單，不僅要反復的循環調整和持續改進，而且還要有方法和路子。但這樣劃分便于理解和執行更容易。 項目管理者聯盟，項目管理問題。

從P、D、C、A說來，有了制度還不夠，更需要營造執行的環境，明確工作思路，決定工作程序，及時跟進及時反饋，加強溝通，確保工作形成閉環。下面從幾個方面談談：

1、領導的榜樣是無窮的，宣貫從領導層做起。領導是執行最重要的主體。

以身作則、身先士卒是領導必備的素質。要知道員工很聰明，他們不會輕信上司的話，他們更看重上司是如何做的。如果上司要求下屬認真做好項目計劃，而自己則辦事隨意。如果上司開會，很少按時開始，按時結束。更多情況，會議只有開始時間，沒有預期成果，沒有結論，或只開會不檢查開會的效果。這樣的領導，怎么能奢求員工能將更復雜的項目管理好呢？這種“領導”行為帶來的結果必然是“上有政策下有對策，”必然是“人人忙著掩蓋事實的真相。”因此要提高項目的執行力。領導記住這句話會有幫助：“你首先必須變成項

目管理的瘋子，否則項目管理的問題會讓你變成瘋子?！睉岣呦聦俚膱绦辛ΓI導自身的執行力首先需要提高。像IS09000，領導必須宣貫到位，必須具備執行力，全力以赴去做，才能取得良好的結果。否則就是敷衍它，在外審前編造文擋，編造證據已成了一個審核者與被審核者之間心照不宣的事實。形成惡性循環。

領導是執行最重要的主體，這并不是說領導事必躬親，執行的效果關鍵還是看領導是不是有計劃（時間規劃、完成標準）、有組織（找合適的人干活）、有領導（協助、激勵）還有控制。作為領導很重要的一點就是在重視自身執行能力加強的同時；作為領導必須重視對下屬執行力的培養和監督。執行力的提升應該就是整個

項目（企業）范圍內的事情，而不只是少數領導的專利。但領導的作用非常巨大。他就像一個火車頭，有意識的對企業進行引導，從而使執行作為項目（企業）的核心元素。領導如何提升個人執行力并培養下屬執行力，是項目（企業）總體執行力提升的關鍵。

2、要提高項目的執行力，必須使員工、中層認可推行管理制度是他們的責任。

 適合本項目（企業）的管理制度，必須在員工和中層中進行宣貫考核，在閑時訓練員工使其養成習慣，這樣在戰時（項目中）才能派上用場。宣貫也要做好基礎準備工作。先從崗位、制度、流程、表格效等入手，逐漸進行有等級、較準確的定量化考核，并逐步完善并形成小的PDCA循環。

作為管理者，要善于學習做執行型領導。要做執行型領導，就必須定義好自己的角色，領導不僅僅是制定戰略和下達命令，而且還要跟進、督導讓自身的執行力成為習慣。不能只熱中于制定所謂的“遠景目標”，而把實現目標的任務交給他人。

通過宣貫學習，形成良好的執行力項目文化，中層和員工把推行管理制度，提高執行力作為自己的責任。用心去做事情，講究速度、質量、細節和紀律。而不是隨便交差了事，也不是躲避問題，等到問題大時再來解決。要從注重承諾、責任心、強調結果導向。

責任心是做好工作的第一要素。有責任心的人，工作努力認真、仔細有組織性。顧全大局在執行工作前，做好周密計劃與充分準備。從而工作井井有條。為人可靠，說到做到。

有責任心的人，不會是一遇到問題就打退堂鼓。而是想盡一切辦法去解決問題，而實在想不出辦法，解決不了問題時，他們會第一時間上報尋求協助，他不會一碰到問題就把問題推給上司，傻等上司的指示。

履行責任是所有員工和中層執行的首要任務。如果一個人連份內的事、應做的事都做不好，而是在辦公室應付幾個小時，那這樣的人肯定不會對偏差負責，被離職，也在正常不過了。

員工和中層在履行責任時應注意以下幾點：①以身作則；②確保溝通渠道的暢通；③狠抓落實，公正評價；④及時反饋調整；⑤嚴防消極應付，制造問題。

 3、營造安全執行的環境氛圍，保證執行的質量

 制度導入后，鼓勵執行又顯得越來越重要了。聽從領導指令，完成好的宣貫者將受到獎勵，否則懲罰。紀律嚴明有利于提高執行力，否則執行力一說便成了癡人說夢。人們往往不愿改變工作習慣，如果要改變，必須先給他們以安全感。在競爭激烈的職場中，任何變更給員工帶來職業不安全感的事情會被他們敏感的察覺到。

當他們料想到此事的負面效果，他們要么會想方設法讓別人去 “踏雷”，要么嚴格的把事情辦好、辦成。營造安全執行的氛圍可以從改革項目會議入手。在項目會議中，可以強化項目計劃的評審，計劃與實際結果的偏差分析，改進措施的制定等，這樣以業績說話，以數據和事實說話的方式，有利于項目績效的改進，又避免由于利益掛鉤而引起的責任推諉，很難發現問題的真相。這種做法并不是說要放棄績效考核，事實上，如果有人經常完不成計劃，他們在項目會議上的日子會很難過，以后調整他們的崗位等也會有眾所周知的依據了。而完成計劃的則受到尊敬、贊揚和鼓勵。

4、監督機制的建立

 監督就是追蹤檢查與考核，確保達到目標和落實計劃。雖然談到監督會令人產生不舒服的感受，然而項目（企業）的經營有著十分現實的一點，有些事情不及時加以監督，就會給項目（企業）造成直接或間接的損失。同時必須建立監督機制，保障制度的執行。 項目管理者聯盟，項目管理問題。

 4.1監督是執行的靈魂，監督能夠確保一個項目按照規劃的時間進度表去實現目標。

不斷地監督和跟進，就能夠有效地暴露出規劃和實際行動之間的差距和問題，并迫使管理者采取相應的行動來協調和糾偏，以期按時完成階段性和整體性的目標。

 4.2工作的監督如果得不到嚴肅認真地對待，清晰而簡潔的目標就沒有太大的意義。

有下面幾種情況：①沒有人監督，計劃有了，執行的好與壞沒人管，或有些事工作分解不細，沒有明確規定該工作由誰負責去做，職責不明，無法考核。②監督的方法不對，監督或考核機制不合理。監督和控制是操之過急或力度不足，同樣會產生反作用。監督過嚴使下屬口服心不服，監督不力則可致使現場的工紀律難以維持，工作目標無法達成。

項目管理者聯盟文章，深入探討。

 4.3有效的監督控制方式

1)領導依據工作計劃，安排自己在合適時間（定期不定期或便于發現和解決問題的時機）去跟蹤檢查。項目管理者聯盟，項目管理問題。

2)規定執行者在什么時候，什么情況下該匯報工作進度等相關情況或相關原因。

3)事先向所有人員說明，相關職能人員是代表自己來跟進這些事情的。相關職能人員（追蹤人、助理、助手、資料員等）應在什么時候進行跟蹤監控，回饋信息或遞交報告等等。

4)監督下屬及時地雙向自動地溝通和反饋。通過下屬與上級的問題，上級可及時全面了解任務的完成情況，當下屬工作出現問題時，上級可以指導下屬不斷進行修正。

5)責任范圍明確，有詳細的工作分解結構（WBS塊）。查起來對照清晰，未完成一目了然。

 5　跟進，對執行者進行激勵。后續跟進與監督檢查，以確保負責計劃的人員能依照原定計劃完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律或觀念與行動不匹配的問題，同時也應理清各項具體細節，讓組織各運做單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的后續跟進也可使計劃執行者迅速靈活的應變。

跟進的本質就是加強過程管理，你既然布置了工作任務，就一定得有結果，員工下屬作了月工作計劃、周工作計劃，就得執行，如果計劃下達后連自己都忘了，或者員工工作計劃上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任務和工作計劃當回事，結果執行力自然就難以提高，很多工作就會推進不力、不了了之，也沒有責任人，解決這一困境的最好的方法之一就是跟進。

后續跟進監督好的結果要給予表揚，肯定甚至獎勵。同時，要總結成功的經驗。對于壞的結果則要及時糾正，要總結經驗教訓，事事問責，人人問責。沒有做到和完成工作任務的應該受到處罰，同時要追責任。領導者要做到獎罰分明，并把這一精神傳送到整個項目當中，否則人們就沒有動力為項目（企業）做出更大的貢獻。 本文轉自項目管理者聯盟

追究當事人責任包括兩個方面：第一，不要縱容能力不足的人，不拖延處理問題，明確懲罰不是苦差。管理者得悉問題后，應先冷靜下來，然后直接告訴員工的問題癥結所在，快速處理問題是很重要的。讓員工知道他應該改善的地方。按制度懲罰也是一種很好的訓練方法。第二，有改進的機會（明確職責和目標，加強檢查和反饋）。從新員工開始工作的那一天起，管理者就應該有明確的工作責任、目標、重點和標準。并用文字記下來，并指定日程表定期總結進度。查找問題。保證員工毫無疑問地完成任務。向員工提出要求必須具體明確。（有任務、時限、格式、標準。延誤怎么辦及重要性等等），接下來最重要是檢查反饋并定期評估。對工作表現評估要用文字記錄下來。因為人們比較重視文字記錄下來的表揚、批評和反饋意見。

 6、管理走在問題的前面，總結提高，做好細節

在不斷總結檢查效果時，有成功，有偏差，把成功歸入新標準，把未解決的或新問題要事前考慮，進行風險分析和管理，就是管理走在問題的前面。 項目管理者聯盟文章，深入探討。

 6.1風險分析管理和糾偏同時進行

字典中對風險解釋是遭受損失和危害的可能性。通常人們認為風險是尚未發生的問題。通俗地講，風險是導致項目偏離目標實現的不確定性。項目風險是一種不確定事件或狀況，一旦發生，會對至少一個項目目標如時間、費用、范圍或質量目標產生積極或消極的影響。風險的起因可能有一種或多種形式。風險一旦發生，會產生一項或多項影響。風險狀況

則可包括項目環境或組織環境中可能促成項目風險的各個方面。例如，項目管理方式欠佳，缺乏整合的管理系統，并行開展多個項目。項目風險源于任何項目中都存在的不確定性。已知風險是指已經識別并分析的風險。就未知風險而言，項目團隊可采取較謹慎的應對措施是就這些風險分配應急儲備。

人們對風險的態度，將影響其對風險認知的準確性，也將影響其應對風險的方式。對風險的態度應盡可能的準確表述。應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法，并開誠布公地就風險及其應對措施進行溝通。風險應對可反映項目組織在冒險與躲避風險之間的平衡。

項目風險管理要從項目的目標分析開始，通過清晰的界定項目的目標，然后分析過程中影響項目目標實現的各種不確定因素，預防、排除、躲避這些因素。以提高項目執行力和成功率。項目風險包括風險管理規劃，風險識別、分析、應對和監控過程。

要想取得成功，項目組織必須承諾在整個項目進程中積極并一貫地采取風險管理。通過風險分析和管理，及時采取預防和糾正措施。

本文轉自項目管理者聯盟

糾偏就是及時對執行結果進行反饋總結，采取的措施改正。是提高管理執行力的有效手段。比如大家都知道海爾的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。

 6.2總結提高、分類管理

本文轉自項目管理者聯盟

△優先順序管理：計劃周密、區分緩急“重要且緊急—重要但不急—不重要但較急—不重要也不急”。

△授權與任務管理：做好職責范圍內的事。不輕易幫下屬“做事”，讓下屬自己完成。

△報告管理：把報告及文件簡化（易看）清楚準備（可信）生動形象（易記）。 項目管理者聯盟，項目管理問題。

△備忘管理：重視文檔整理（5S），把自己的工作場所、文件資料、電子文件整理的井井有條。

△助手管理：用好自己的助手，進行工作跟蹤。專項調整以收集整理信息、整理文件等。 項目管理者聯盟文章，深入探討。

△檢查清單管理：總結過去制作的清單，針對重要性、規律性的工作設計一份流程清單。到再次做時，則拿出清單“按部就班”從而提高效率。

△會議管理：會后的跟蹤，即使回饋問題和情況 。

 6.3做好工作分解，及時報告和反饋成慣例，檢查評估促成效。 本文轉自項目管理者聯盟

項目管理者聯盟，項目管理問題。

把任務分解好，非常關鍵。將年度分解到每月，把每月分解到每周。用下列的方法監督與檢查工作：①日

程安排；②工作日志；③工作報表；④工作部署清單；⑤報告與反饋制度；⑥定期檢查；⑦工作評估；⑧制度規

范；⑨工作會議，尤其是會后的跟蹤檢查落實情況。制定執行流程和表格，采取“清單制”和“布置作業”的方法，在下發目標和布置工作時向下屬交接清楚，避免工作的盲目性和隨意性，從而有效的提高執行的效果。執行過程中，定期或不定期反饋報告，隨時可以掌握工作進展狀況。這形成一個制度，讓管理者及時了解和評估工作效果也及時反饋給下屬。并提出改進的要求。使PDCA形成有效循環。