員工超過一千人后，這家公司不僅產品質量、交期經常出問題，員工還會經常說： “ 這事不歸我管！ ” 制度設計師設計了新的制度。實施兩年后，訂單量增加了三倍。

        東望公司（應企業要求，采用化名）是一家專業生產入網設備的企業，近幾年發展迅速，員工達到一千多人。但與此同時，由于產品種類日新月異，工藝越來越復雜，客戶對速度和品質的要求越來越高，而公司卻在質量、交期、成本、售后服務等方面屢屢出現問題。如果不及時解決這些問題，后果不堪設想。

        在此情形下，我們的制度設計師潛伏進入 “ 東望公司 ” ，作為一名正式員工進行實地調研，獲取第一手材料。在這一過程中發現了許多問題：

1、流程不暢通。整個生產進程被分成相互交錯的多個子模塊，但由于缺乏事前規劃和安排，計劃往往被打亂，交期基本成為空談。

2、機構設置過度平行化。部門多且相互牽制、配合度低，協調困難成為推脫責任的最好借口，經常聽到的話是 “ 我沒有義務幫你做 ” 、 “ 這個事不是我管 ” 。

 3、權責不明確。發生事故時很難明確責任主體，干得多、錯得多、罰得多，追究責任時，各部門都會把自己推得干干凈凈。

4、考核指標過多。 “ 德勤能績 ” 樣樣齊全且以處罰為主，欺上瞞下、敷衍塞責也就成為常態。

第一步：先理順流程

        怎么辦？企業制度設計的基礎是管理流程。因此，為了減少不必要的溝通環節，避免互相扯皮、敷衍塞責等現象的出現，首先需要優化業務流程和管理流程。

1、調整業務部門的職責，使之成為統一的 “ 客戶服務中心 ” 。并建立 “ 一對一 ” 客戶服務機制，及時有效地傳遞客戶需求，保證整個企業運行是以客戶為導向。

2、提升 PMHC 部門的地位（ PMC 是 “ 生產與物料控制部 ” ，是直接從國外引進來的，但我們增加了 “ 人力資源計劃 ” ，所以改為PMHC ），使之成為統一的 “ 生產指揮中心 ” 。該部門圍繞客戶需求，統籌安排信息、技術、物料、倉儲、人力等，保證生產高效有序地進行。

3、強化品質部門的權限，使之成為統一的 “ 品質管控中心 ” ，實現全時全程的質量控制。

4、完善財務部門的職能，使之成為統一的 “ 財務監管中心 ” ，實行集中統一的財務管理。

第二步：一個部門一個關鍵指標

        當流程清晰、職責明確之后，對各部門的績效考核也就變得簡單了。各部門圍繞 “ 關鍵指標 ” 進行考核，若該部門能證明其指標未能實現，主要是由另一部門造成的，則其扣罰金額轉由另一部門承擔。譬如：

一、 PMHC 部

       關鍵指標 — 及時性：一個月未有交期延誤，獎勵基本工資總額的 5% ，連續兩個月獎勵 10% ，連續三個月獎勵 15% ，以此為限；反之則反之。出現延期后，每增加一天加扣 0.5% 。如果 PMHC 能證明交期延誤主要是由另一部門造成的，則處罰轉由另一部門承擔。

       重要指標 — 生產成本控制：由財務部舉證，如單位綜合成本上升由 PMHC 造成，則處罰轉由 PMHC 承擔。反之，以前三個月滾動平均為基準，生產成本比例（當月生產成本 / 當月產品銷售價）每下降 1% ，獎勵基本工資總額的 5% （以15% 為限）。

 二、品質部

          關鍵指標 — 產品合格率：一個月未有質量投訴，獎勵基本工資總額的 5% ，連續兩個月，獎勵 10% ，連續三個月，獎勵 15% ，以此為限，反之則反之；當月出現質量投訴，宗數每增加 1 起，加扣 3% 。如果品質部能證明產品合格率下降主要是由另一部門造成的，則對品質部的處罰轉由另一部門承擔。

重要指標 — 檢測及時性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由品質部造成，則處罰轉由品質部承擔。 

三、財務部

        關鍵指標——綜合成本控制：以前三個月滾動平均為基準（若無則采用預算成本），單位產品綜合成本每下降1% ，則獎勵基本工資總額的 5% （以 15% 為限），反之則反之。如果能證明單位綜合成本上升主要是由另一部門造成的，則對財務部的處罰轉由另一部門承擔。

 重要指標——財務測算及時性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由財務部造成，則處罰轉由財務部承擔。

其他部門的考核指標和方式設定類似。

        績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為基數來進行。即該部門業績超過考核基準，則按一定的比例予以獎勵，反之則扣罰工資。 

        由于部門經理更了解員工的努力情況，因此部門獎金或罰款交由其部門負責人分配，結果張榜公布。同時為防止部門負責人濫用分配權，若該部門半數以上員工對分配結果不滿，可聯合向總經辦提出異議，如果一年發生兩次，則撤銷該部門負責人的職務。

        另外，為鼓勵減員增效，每個部門減少人員，從當月起獎勵按未減人員的基本工資總額計算（此后工資總額中所含的被減員工的工資按月遞減 20% ，直至 6 個月后不再計算在內），扣罰則不計。

        比如，部門原工資總額 2 萬元，被減人員工資 3000 元，則當月獎勵仍以 2 萬元為基數在部門內分配。第二個月按 1.94 萬元計，第三個月按 1.88 萬元計，依此類推。

        反之，部門增加人員，當月起獎勵按未增人員的基本工資總額計算（此后工資總額中所含的新增員工的基本工資按月遞增 20% ，直至 6 個月后完全計算在內）。扣罰則全部計算在內。

        新的制度實施后，由于責任明確，交期、品質等方面的投訴大幅度下降，客戶滿意度節節攀升，各項成本穩中有降。實施兩年來，企業的訂單量就增加了三倍多，企業步入了良性發展軌道。