14年6月底，本地生活網站格瓦拉再獲2億元融資，三輪共獲融資已近4億元。此輪融資領投方為黎瑞剛的華人文化產業基金，聯想此前華人文化重磅入股IMAX中國，格瓦拉未來延伸全產業鏈的想法恐怕不會只是空穴來風。

◆ 電影在線購票的爆發

2010年初，《阿凡達》強勢來襲，上海電影市場幾乎一票難求，特別是人民廣場一側來福士廣場內和平影都IMAX廳的電影票，比之春運買票的長龍有過之而無不及，黃牛票價甚至一度高達800元。

格瓦拉正是在此時切入市場，由于早有預料，創始人劉勇已從影院那里預留了一部分票，于是當他在和平影都附近將電影票按照遠低于黃牛票的價格放給格瓦拉的會員后，格瓦拉一下子火了。

格瓦拉首戰告捷，隨后借勢2010年的千團大戰，全行業“集體教育”了觀眾如何像淘寶購物一樣在線輕松購買電影票，觀眾也由此探知了電影票價的下限，從而對于低價票形成了依賴慣性。

一方面，觀眾上癮低價票以及影院觀影（2013年全國觀影人次達到6億，較2010年提升了近3倍）；另一方面，影院需要高觀影人次來提升票房總量保證影院擴張的“正確”，同時依靠第三方低價票帶來的高人次不僅可以保證自己不虧錢（影院與第三方結算票價是按照院線及發行公司的最低指導票價賣出，北上廣深進口大片的最低票價一般不低于30元，千團大戰時代多由第三方貼補差價），同時還能由此拉動票房銷售以及賣品銷售——而這才是真正影院的高利潤銷售業務，于是格瓦拉等在線票務網站的市場空間一下子鋪展開來。

◆ 后團購時代的不同路徑選擇

電影票在線銷售這條賽道上，與格瓦拉一起的，還有貓眼電影、時光網、豆瓣電影、網票網、賣座網。

它們都經過了團購時代洗禮，千團大戰時期，大家拼的是價格，用低價甚至虧本價推高銷量，發展用戶數量，與競爭對手血拼。但團購行業的進入壁壘幾乎沒有——技術上沒有，資本上也沒有。

進入到后團購時代，格瓦拉、貓眼電影、網票網、賣座網都不再一味地比拼低價，格瓦拉向時光網、豆瓣網學習，建立了自己的社區平臺，聚合觀眾，提高用戶黏性，并打造了一個相對成熟的O2O閉環。

貓眼電影、網票網和賣座網也都建立了自己的電影論壇，但這些UGC內容并沒能很好地導入到整個用戶體驗的系統里，從而不免流于形式，無法與其他功能形成很好的協同。

資深電影社區時光網和豆瓣電影有巨大的用戶流量，具備很強的流量變現能力，但是兩家網站的專注點與其他競爭對手截然不同。前者是致力于打造成為中國的IMDb，建立最權威的中國電影數據庫，在線售票其實只是順勢而為，并不是其主要發力點，因此也就沒有顯得那么大張旗鼓地進行該業務的拓展。

后者是文青的精神家園，太重的商業氣息會使得這個社區失去原有的調性，從而流失用戶，因此豆瓣電影只是與其他票務網站合作，接入到自己的平臺上，在其購票選座的頁面上，會提示用戶”本業務由微信電影票/格瓦拉提供服務支持“。

也就是在14年6月份，在格瓦拉宣布C輪融資前不久，華誼兄弟宣布以2.66億元價格獲取賣座網51%的股權。未來賣座網勢必要更深地整合到華誼的上下游戰略中去。

對格瓦拉獲取在線售票份額挑戰最大的，莫過于美團之下的貓眼電影。

◆ 與貓眼之爭

貓眼與格瓦拉，看似兩家銷售的是同一種產品，面對的是同一塊市場，但實際上兩者在發展的方向和競爭的著眼點上都有明顯不同。

貓眼電影在2013年即實現了銷售額突破15億元，而格瓦拉2013年的銷售額為8億元，預計2014年突破15億元。

貓眼電影的母體美團網，據傳4月完成了3億美元的融資，相信貓眼電影作為其最重要的細分垂直產品之一，能夠獲得的資本投入應相當可觀。

格瓦拉在不斷完善整個觀影的體驗，而非購票體驗。

例如，當你想看一部最新上映的《變形金剛4》，你可以登陸“格瓦拉”的網站或者手機APP尋找離自己最近的電影院，并可以通過網站提示的“最佳觀影位置”找到合適的座位，而下單后，系統會提示你“離影院最近的交通路線”，包括地鐵和公交車站，甚至在電影開始前一個小時提醒你去換票，并在影片結尾時告訴你“不要走開哦，這里還有一個彩蛋”。

而在電影結束后排隊等著上洗手間的十分鐘內，格瓦拉會推送你這部電影的最新影評，并鼓勵你在影評社區中發表新鮮出爐的觀感。

格瓦拉顯然關切和追求的是：格瓦拉來提供用戶在看電影這個活動上完整的體驗，從而牢牢黏住用戶——當把關懷用戶做到極致，低價的吸引力就會逐漸退到次要位置，全程的“格瓦拉”式服務會形成長期的用戶黏性。

格瓦拉專注上海市場多年，與上海觀眾的磨合中鍛造了此種競爭力。

上海市場有其特殊性，作為早期中國電影的中心，看電影對于上海人而言，既是一種高尚的文化消費，又是一種必需的社交活動，因此價格并不是”痛點“，享受與體面才是整個觀影的最關鍵。因此格瓦拉式服務能夠實現其在上海電影票在線銷售的40%占有率。但在上海市場形成的競爭力在推演到全國市場的時候，格瓦拉一定會遭遇水土不服。

二線城市以下的觀眾的”痛點“仍是價格，格瓦拉所推崇的體驗在這些市場的觀眾面前就是浮云。因此，格瓦拉的商業模式和競爭優勢目前恐怕只能對北上廣深這四大票倉城市觀眾的胃口。

貓眼電影背靠的母體美團網，在千團大戰時代生存下來，手中積累的最重要的資源就是經年培育的覆蓋在全國各地的本地團隊，特別是美團的優勢市場——三、四線城市。

貓眼電影深知面對這樣一片廣袤的市場應該做對什么——價格是痛點，購票過程一定要保證將價格吸引力轉化為銷售，所以必須簡潔到一學就會。貓眼電影APP的使用體驗即可看出該公司的清晰思路。

格瓦拉方面自然可以認為，通過追求用戶體驗所形成的軟實力不是雄厚的資本或高超的技術能夠短期內迅速消解的；但是格瓦拉，你還記得大明湖畔的大眾點評么？后者同樣做生活服務、發家于上海市場，但在團購一役上，由于錯估了二三線城市的團購實力，不像美團“下沉”得那么快（當然同時也不像美團做團購那么專一），結果只能屈居團購老二。

貓眼會不會通過迅速“下沉”、有競爭力的價值、簡潔的產品設計重復當年的團購故事呢？不過，今天在“專注”問題上，情形顛倒過來了。格瓦拉顯然在在線影票銷售服務上比美團之下的貓眼更專一，這預示著格瓦拉的機會。

◆ 院線的軟肋，格瓦拉們的機會？

2013年浙江橫店電影院線票房收入為7.8億，排名第九，格瓦拉的電影票銷售額與之旗鼓相當。同年，萬達院線票房收入為31億，領跑全國院線，第二名上海聯和票房收入18.6億，格瓦拉+貓眼電影的電影票銷售額為23億——不言而喻，格瓦拉們已經對院線銷售收入形成某種威脅了。

格瓦拉們的蠢蠢欲動，大佬們自然不會無動于衷。在去年剛剛結束的上海電影節上，前新影聯院線公司副總經理高軍就認為：“電商網絡對于電影事業來說，是攪局者，是投機人。但是，網絡還不能對電影造成顛覆性災難。劉強東、馬云對很多行業都有染指，比如打車，其實出租車公司基本被架空了，他們占領了中間環節。設想以后，中國電影院沒有了售票處，數十萬的電影從業人員要下崗，他們改變了原來的游戲規則。”

UME影院管理集團董事長吳思遠對此贊同，他以香港的電商舉例說：“香港觀眾在網上買票，票價不會便宜，電商網站也只收一個服務費用。但是現在我們不是，我們把票價降低，你在網上買的票比在票房買的便宜多少，這很不正常。”

格瓦拉們手握十多億人民幣，想必不會只是做一個投機的攪局者了。院線制本身的制度缺陷很可能是格瓦拉們”侵入“大佬們勢力范圍的新入口。

中國現有30多條院線里，只有唯一的一家萬達是幾乎完全依靠資本聯結的院線公司，換句話說，只有萬達院線是一座堅不可破的堡壘。其他院線公司，即便大如上海聯和、中影星美，也都是靠兩條腿擴張院線——資本聯結和供片聯結，后者可以理解為憑一紙協議聯結的加盟影院，這些加盟影院在協議到期后可以隨時換東家。

院線制走過了12年，很多影院都已經幾易其主，而院線為了拉攏影院則不斷降低院線收取影院的分賬比例——據說成龍耀萊影城、UME影城與所在院線的合作就是形式上掛靠而已，并無分賬。

此外，隨著數字化放映設備在全行業的更迭換代，數字化發行在技術上已經使得發行公司完全可以越過傳統院線公司直接向影院進行分發，院線賴以存在的基礎和優勢已經逐漸消失。

而格瓦拉等在線票務網站也已經在開始向上游滲透，與發行公司或制片公司合作，協助做影片的營銷，當然還包括票房的生產。

對于城市里的大部分影院而言，隨著放映市場日趨飽和，局部地區的影院密度已經快到你死我活的地步了，影院的場租成本倒逼票房壓力——格瓦拉等在線票務網站的票房生產能力實際上已經到了可以“聚眾起義”的地步了。

格瓦拉們或許更懂觀眾，依靠經年積累的排片數據、票房數據以及海量的UGC內容，能夠幫助影院更合理地排片，能夠針對影院制定更合理的促銷票價，格瓦拉們通過與上游的制片公司和發行公司合作，亦能為那些備受冷落的影院組織活動提升人氣，這些都是傳統院線公司遺忘、忽視或無力做到的，也是大部分影院渴望不可及的。

不會真的做院線，但是取代院線成為弱勢影院的司令官卻是未來格瓦拉們”革命“野心的可能路徑，畢竟，在300億的放映市場里，大部分影院并不像萬達、成龍耀萊、UME等那樣衣食無憂。

萬才商業模式評論：在線選座模式相比于傳統的到影院購票模式，可以在移動端隨時隨地獲取影院排片、座位信息，讓消費者可以在到達影院前決定觀看的場次、座位，只需到電影院自助取票即可完成電影票的購買，極大的方便了消費者。

在線選座模式由于網站可以獲取消費者的消費信息，經過數據處理，可以對影院、院線的排片、營銷起到幫助作用。

格瓦拉在長三角地區處于領先優勢，其電影點評信息也較豐富，但目前與豆瓣電影和時光網相比還有一定差距。其用戶群主要集中在長三角地區，但在其他地區較為弱勢，業務覆蓋范圍有限，需要加快全國的布局，否則外區域市場一旦被高度占領，其再想進入會面臨極大困難。