今天，只要是洗發水就會標榜可以去頭屑、柔順等，今天，這些需求已經成為了顯性需求。在寶潔公司剛剛來到中國時，中國人對洗發水的認知還停留在洗干凈頭發的階段，寶潔公司的創新無疑引領了市場，也開創了在中國巨大的成功。

　　是不是寶潔一來，中國公司就沒有機會了呢？面對寶潔這樣世界級的競爭對手，中國公司還有機會嗎？機會在哪里？答案是機會還很多，機會就在挖掘并滿足目標客戶殺手級的隱性核心需求。

　　2009年7月3日，中國本土一家洗發水公司，就在金融危機下逆勢上市，這就是“霸王洗發液”。霸王洗發液邀請成龍先生所做的廣告在全國熱播，取得了巨大成功，在寶潔公司占據巨大優勢的洗發水領域走出一條全新道路，并成功登陸資本市場。

　　“霸王洗發液”為何能夠在強手如林的洗發水領域脫穎而出呢？它為何能夠打開寶潔公司控制下的一個缺口而成功突圍呢？核心原因就是“霸王洗發液”成功地發掘并滿足了客戶的一個殺手級隱性核心需求：育發防脫。

　　“育發防脫”無疑是眾多客戶的殺手級隱性核心需求。“霸王”找到了“育發防脫”的殺手級隱性核心需求這座金礦后，多年如一日地專注在“中草藥洗發水領域”。霸王集團2006～2008年度，純利分別達到116億元人民幣、181億元人民幣及282億元人民幣，過去3年平均盈利復合增長率高達56%，毛利率增加98%，達到639%。在洗發水這樣一個傳統行業，在寶潔公司如此強大的競爭對手施壓之下，它還能獲得這樣優異的業績，在相當大程度上源自于“育發防脫”這一殺手級隱性核心需求的挖掘與充分實現。

　　不僅“霸王洗發液”在與世界級企業的激烈競爭中脫穎而出，我們的民營企業甚至能夠戰勝世界級的頂尖企業，王老吉涼茶就是典型的案例。王老吉是少有的能夠戰勝可口可樂的飲料品牌，王老吉的廣告語是“怕上火，喝王老吉”。王老吉的成功也是源自于對目標顧客隱性核心需求的挖掘與實現。

　　中國人對“上火”有著非常清楚的概念，中國人一急就上火，老人會上火。小孩會上火、男人會上火、女同志也會上火。王老吉的廣告里面有很多場景暗示會上火，熬夜的時候會上火，看足球的時候會上火（尤其看中國男子足球的時候更加上火，火大得不得了），吃飯的時候會上火。在中國人的概念里，“上火”是一件極為常見的事情，夏天天氣炎熱會上火，冬天天氣干燥會上火。今天心情壓抑會上火，明天心情太好好像也會上火，各種各樣的“上火”五花八門，“怕上火，喝王老吉”就使得王老吉銷量呈幾何級的增長。“怕上火”的需求在中國極為廣泛，但過去沒有哪家飲料公司去滿足過，當王老吉敏銳地發現了這個殺手級的隱性需求以后，就開創了爆炸性的成長歷程。

　　其實王老吉是兩個公司在運營，一個是加得寶公司運作的罐裝王老吉，另外是盒裝的傳統涼茶版。王老吉找到“怕上火”的定位以后，罐裝的王老吉做了很多調整，比方說其定位是“飲料”，所以它偏甜，可以反復喝。但是盒裝版王老吉偏苦，很多消費者擔心這東西會不會太涼了，喝多了會不會對身體不好，因此，銷量受到影響與約束。罐裝王老吉通過對消費者隱性核心需求挖掘以后占領了“消費者心智”，再準確定位產品為飲料，從而獲得巨大成功。

　　王老吉的成功，不是因為廣告投放量大，而是源自于它對客戶殺手級隱性核心需求的精準把握、挖掘與充分實現。

　　喝飲料，滿足了我們的某一類需求。喝飲料，要么是解渴，要么是清涼，要么就是提神，而王老吉告訴消費者，喝王老吉可以“預防上火”，這就是它所找到并實現的客戶殺手級隱性核心需求，而這個隱性需求在中國最有針對性、最有普遍性，而且這樣的隱性需求也構成了競爭門檻。王老吉的涼茶，預防上火很合理，而如果可口可樂試圖進入涼茶領域進行競爭將是艱難的。

　　王老吉的成功再次驗證了客戶殺手級隱性核心需求的重要性和重大價值，這是商業模式的源泉和關鍵。企業家和經理人應花50%的時間與客戶在一起，找到“唐古拉山”，才能找到創新的核動力。

　　再來看一個身邊的案例，今天這家企業的規模還不大，但是它所發現的殺手級隱性需求很值得我們深思。筆者有次從外地返回北京，飛機晚點了也不知道幾點能到北京，于是沒讓司機接，而是自己打車回去。凌晨兩三點鐘終于到北京機場了，坐上出租車回家。在出租車上跟司機聊天，我說：“為什么出租車的坐套這么干凈，你們平時怎么洗坐套啊？”

　　出租車司機回答：“過去都是自己洗，現在不一樣了，現在有一家公司專門為出租車司機提供隨時清洗和更換坐套服務，在北京有十多處更換點，一個月收費35元，交清一年的就按照每月30元收取。現在北京已經有一半多的出租車在用這個服務了，只要不是特別摳門的人，都選擇這項服務了。”

　　說者無意聽者有心，當時我腦子里就在想，其實這就是商業模式了。首先，這家洗坐套公司定位了精準的目標客戶——出租車司機。這個群體看著很小，其實人數并不少，僅北京就有近7萬輛出租車，各地都有相當數量的出租車。同時，它發現并滿足了一個剛性需求，就是隨時清洗坐套，全市網點隨時更換。因為坐套一臟，或者是有客人弄臟了，或者是下雨，或者有人吐了，必須立即清洗，立即更換干凈坐套，否則不僅無法繼續載客，還可能面臨出租車管理局或出租車公司的罰款。因此，隨時隨地更換、清洗坐套就成了出租車司機的剛性需求，成了出租車司機的“殺手級隱性核心需求”。

　　這樣的商業模式從一個看似非常微小、實則不小的剛性需求切入，非常獨特也非常敏銳。它在北京開設十多個連鎖網點，滿足了出租車司機隨時隨地更換清洗坐套的需求，這么一個小小的生意，一個月30元錢，北京現在7萬輛出租車，按照5萬輛計算，這家清洗坐套公司一個月收入為150萬，一年則為1800萬。如果它繼續在全國范圍內進行連鎖式擴張，收入將非常大。簡單算一筆賬，如果找到全國這樣規模的清洗市場10個（或者兩三個城市合并為北京一個市場的規模），那么這樣一項并不起眼的服務就可能產生近億元的收入。這么小的領域，這么小的切入點，就能做成這么大的事情，這就源自于找到并滿足了精準目標客戶出租車的殺手級隱性核心需求。

　　同時，出租車司機因為隨時要更換坐套，所以提供服務的網點較多、服務的頻率較高，而且對出租車司機的黏度較大，這就為該公司的服務延伸提供了相當大的空間。比方說可以延伸到賣香煙，這可能會延展出新的盈利點。

　為出租車司機提供隨時清洗和更換坐套的服務，看似不起眼，恰恰是商業模式創新的一個現實案例。筆者近期看到一個風險投資項目與此相關，這個項目是干什么的呢？它專門為大型工廠提供專業外包洗衣服務，洗衣外包公司拿到了風險投資，關鍵就在于挖掘和實現了目標客戶的殺手級需求。

　　當一個工廠的工人超過500人甚至1 000人時，突然就會發現洗衣服竟然變成了一件“高耗能、高污染、、高耗水”的事情了，非常麻煩。于是就誕生了這么一家專業洗衣外包公司，專門為大中型工廠外包洗衣服，它依靠大型工業化洗衣機，幫助大中型工廠輕松地節能、節水、節電等，還能減少污染，同時也大大節省了工人洗衣服的時間。為什么風險投資會向一家洗衣外包公司投資了6 000萬元人民幣？就是因為洗衣外包公司發現并滿足了大中型工廠的殺手級隱性核心需求。

　　上述眾多案例都講述了殺手級隱性核心需求的重要價值，發現、挖掘、滿足殺手級隱性核心需求當然并不是一件容易的事情，但也并非遙不可及。絕大多數企業家和經理人，對客戶的研究還遠遠不夠，對客戶的隱性需求還不夠關注，更多地關注競爭對手，或者更多地關注自己。所以，一個有洞察力的企業家，一個有創新精神的企業家，一個有創新精神的經理人都應善于挖掘客戶的殺手級隱性核心需求，這是創新的開始，也是實現“與眾大不同”的關鍵所在。

　　很多企業家和經理人都非常關心商業模式——怎么賺錢，怎樣革命性地降低成本，但是，必須強調的是在商業模式里，最重要的恰恰是最容易被大家所忽視：怎樣精準定義目標客戶，同時創造性地、有洞察力地挖掘、滿足“殺手級的隱性核心需求”。在此基礎上，再來持續探討商業模式的龐大系統，怎么創造性地獲取利潤，怎么革命性地降低成本，怎么突破擴張的瓶頸，怎么構筑高競爭的門檻；最后，怎么構建一個系統性價值鏈，最終贏得企業的競爭優勢。