房地產利潤率每年以1個點的速度下降，尤其進入白銀時代后，地產企業成本管理水平就顯得愈發重要，控制成本就是奪得利潤，但成本又不全靠“控制”，合理花錢才是王道。另一方面地產企業采購越來越規?；?，整個競爭越來越體現為更高供應鏈層面的競爭，面對利潤攤薄年代，地產企業該如何做好成本管控?多產品線發展的公司如何做好戰略采購?成本采購組織究竟該如何設計?供應商真的不好管理嗎?……帶著這一系列問題，明源地產研究院專程采訪了有著多年從業經驗和成本新銳看法的復星地產成本招采總經理蔡黎莉女士。

　　如何看待國內地產成本發展的階段和趨勢?各階段側重點又是什么?

　　蔡黎莉：房地產成本管理的演變并沒有太長時間，過去一段時間，成本管理的重點更多表現為技術層面的提升，比如建立目標成本管理體系，合約管理體系的優化，核心是建體系，做標準、理流程。目前伴隨房地產成本管理水平的整體提升，整個成本管理已經脫離技術層面的競爭，而更多體現為更高層面的供應鏈競爭。具體而言，房企尤其是標桿房企目標成本、合約管控體系已經比較趨同，而在供應鏈層面的競爭卻日益激烈并開始分化。綜合來看，未來房企成本的競爭將越來越體現為供應鏈和成本管理結合的競爭。誰結合的好，結合的快，誰就能最終形成自身競爭力。

　　相對規模型房企的采購量級，是否意味著中小房企在供應鏈競爭中缺乏優勢?

　　蔡黎莉：規模型房企肯定會在房企供應鏈的競爭具有相對優勢。首先，規模型房企每年開發量、銷售額、非常巨大;其次，很多規模房企都已形成較高程度的產品標準化和產品配置標準，他們對產品各個模塊、部件、材料、設備等都已經相對固化的標準。這兩個條件就使得其采購的規模效應和針對供方強大的議價能力。比如恒大、萬達等對某個標準產品累計出巨大采購需求后，就會對對應廠家形成話語權，甚至是壟斷。這種壟斷在某種程度上就可以相對輕松的要求廠家按照他的需求定制產品和服務，而不是供方有什么就買什么。

　　從未來發展趨勢來講，規模更大且產品業態相對單一的房企在供應鏈的競爭優勢會繼續擴大，乃至達到真正的壟斷效應。比如恒大、萬達等某些單一集采產品達到壟斷性規模后，其在價格、供貨速度、品質保證就會有絕對的優勢。而對于企業業態比較復雜、標準化不高的中小型房企而言，在供應鏈競爭力上，處境并不樂觀，留給他們相對可行的策略就是“聯合壟斷”——即大家聯合起來，也可以形成單一供應鏈的壟斷，甚至到統一壟斷。比如目前已經推行的中城聯盟，綠城電商和全經聯等，這些都是在做一種聯合采購的嘗試。

　　如何做好供應鏈的競爭?

　　蔡黎莉：對于復星地產而言，產品線相對較多(復地、星浩、星豫、星健、星泓、浙商建業、BFC、亞特蘭蒂斯、星景、星頤等)，業態較為復雜，這種多產品線格局實際也意味著品類、品牌、區域和材料等都會比較復雜，因此復星地產的供應鏈管理也會更加多樣化，多種采購模式共存：對于業態相對固化的住宅產品，復星地產會形成較大批量的集中采購;對于高端產品由于需求量相對較少，對供方不能形成很強的議價，就會采取一些補充的采購方式，比如與一些同類地產商聯盟，最終形成相對的低價采購優勢，并能夠實現相對更優的售中和售后服務;對于極其特殊的產品和物料就采取公開招標等傳統模式。

　　集中采購、聯合采購是否會倒逼產品標準化的推進?

　　蔡黎莉：個人感覺，未來產品標準化的戰略在國內可能不會走太遠，因為在白銀年代，房地產再也不是過去黃金時代依靠“高投資、高杠桿、高周轉以及標準化產品快速復制”做大規模的那種“老式”玩法了。面向未來，開發商做精品、做改善型住宅會成為一個更加主流的方向，越往后，項目會越做越好，而且更有差異性和個性化。當然反過來說，剛需產品也會存在，但量級不會那么大，所以未來依靠單一產品業態的規模效應形成對供應鏈的議價權的模式還能走多久，值得行業深思。

　　作為投資集團，在參與和某些供應商做投資調研時，發現部分供應商在當今市場環境下仍然在增大生產線。事實上，很多建材行業供應商都感受到產能過剩的威脅，部分企業都出現銷售業績的下滑，而其中一部分也與房企一樣已經在積極轉型，比如某些瓷磚供應商開始嘗試電商模式，比如有的供應商開始從過去單純的“對公業務”開始延伸到“零售業務”，以此拓展更多渠道。

　　采購管理是集團管理體系持續優化的突破口?

　　蔡黎莉：這個觀點比較認同，一則是采購管理這個工作本身相對獨立，工作性質趨向于外部性，但采購這個行為卻非常重要，因為它對企業直接降低成本和推行企業文化是立竿見影的。某種程度上，對采購行為的管理和紀律的倡導，本身就直接表達了企業內部價值觀和對員工職業操守的管理，比如復星倡導采購陽光透明，這就是企業文化的直接體現。

　　成本管理與集中采購部在地產扮演一種什么角色?定位、價值何在?

　　蔡黎莉：整體而言，如果將地產看成一個足球場，那么前鋒就是企業的“投資業務”，中場就是企業“運營平臺”，這其中包含了采招，而后場則是法務、審計、廉政督促等。整體而言，采購是在中場，屬于運營平臺。但有時候，采購也是可以沖到前方，比如戰略采購和集中采購。

　　具體而言，成本采購部在集團內部：

　　首先是一個資源整合的平臺。復星地產下面擁有多個產品線，業態完全不同，這本身就需要更多橫向資源整合，而相互可借鑒的成功經驗也需要跨產業線分享。

　　其二，是一個專業知識技術的平臺。復星地產旗下公司開發和管理水平不一樣，比如復地成立20多年整體管理相對成熟，當然也有相對還不成熟的，這就需要通過總部平臺，進行體系、制度、文化等的宣貫與支持，是一個支持的平臺。

　　其三，是個管理平臺。即建立內部管理平臺，針對管理制度、業務流程，價值觀理念有效落地，具體建立招標采購制度和成本管理平臺。

　　最后，是一個風控管理平臺。比如對一些重大采購事項，以及那些大額采購，就需要進行重點控制，最終規避風險。

　　多產品線發展的公司，總部怎么有效推動成本采購工作?

　　蔡黎莉：復星地產是一個多產品線發展的公司，旗下產品線各有各的特點，成本采購水平也是參差不齊。為此，復星地產在推動成本采購優化工作也講究先后策略。首先，是做采購管理的行為規范化，核心聚焦在招標采購平臺和集中采購這兩大板塊。這樣的目的一則建立一種陽光采購的文化，二則能夠更快速有效降低成本。其次，是對目標成本管理體系進行體系的健全和規范。目標成本的規范它不僅僅是一個成本的問題，而是多部門權責問題，邊界問題的一個規范梳理。目前復星地產在推動目標成本，從管理優化角度優先推動開發成本。

　　不同房企對成本、采購崗設置差異很大，有的分設，有的統一，復星地產是什么策略?為什么?

　　蔡黎莉：成本行業中組織架構有三種模式，第一種是純的成本、純的采購分開，第二種是成本、合約和采購三者分開;第三種是成本和采購合一。第一種模式是供應鏈采購，采購從業者不一定非得是房地產開發的人，而更多有些類似于外資企業的“采購員”。比如SOHO采購，它的采購不是負責工程采購，而是負責整個供應鏈的采購，是純采購。他相當于把成本、合約及相關內容都放到成本里面做了。第二種成本、合約、采購三者分開，合約還作為招標部門而存在。復星地產是第三種，個人不建議將成本和采購分開，但這只限于工程采購。如果你要做行政采購、物料采購，可以將采購部單列出去。

　　其實，采購本身屬于合約分解、成本落地的環節，采購有時候就是“招標部”，日常工作更體現為組織相關部門，去協調成本、工程、設計等部門。采購不是一個成本、合約的概念，而更多是一個商務人員的概念，但現實中，工程施工招標相應的商務條款和技術要求很多時候都是由工程和成本負責，那么采購部到底職責范圍在哪，有何專業性，發揮什么價值就值得商榷的。當然，如果在選材料設備時，采購部是有明顯優勢的，因為他們往往更了解市場變化、價格行情，對材料使用的好壞有個判斷?；谝陨戏N種，復星地產采購放到成本部下，業務分工沒有變，但整個采購和成本還是合一的。

　　為何成本和采購合一?如何開展工作?

　　蔡黎莉：其實按照國際慣例，采購行為就是契約達成的概念，更應該稱之為“合約部”，它的體系是成本招投標契約達成合約以及履行合約的整個全過程，是商務談判、合約管理和合約索賠的管理過程。

　　事實上在2000年以前，國內房地產開發建設企業是沒有單獨設置采購部的，那個時候都叫成本部、招投標部、合約部等。而后來采購這個崗位面世，是因為開發商標準產品形成一定規模和量級后出現了集采、戰采，才開始專門設置“采招部”，更在乎采買議價權，通俗的講就是“我要這個產品，你給多少錢?”。

　　行業內許多人簡單地認為“采購員=材料員”，其實真正的房地產成本從業人員應該在成本控制、投資估算、商務談判、合約體系、項目管理等方面練好內功，這才是地產“成本部”從業人員的成長之路，而不是純粹的前端采購思路的執行操作者，“采購更多像個材料員”是因為整個采購思路并不取決于你，而取決于項目前端的成本優化、設計優化和合約體系優化。同時某種程度上，純粹材料員定位的采購人員職業發展前景是值得商榷的。我認為單獨采購專項工作可以做，但不建議做很久，真正的采購更應該是綜合合約、商務、專業等方面的技術能力。但有些企業為了精細化分工，往往單獨設立類似材料員定位的采購部門，其實我并不認同。在復星地產，我們成本人員和采購人員是合在一起的。

　　若一個項目在設計選型、技術條件設置、制定產品標準的時候，就已框定了采購結果，只要當你的采購行為足夠公開透明，價格就在那里，采購只是將這個價格落地，采購行為本身不會對招標結果造成重大影響。

　　在招標過程中，成本和采購是同一行為的隱性和顯性的兩種表現，所以，復星地產是成本和采購合一的。

　　目前復星地產的成本招采部門分為三個組：成本組、合約組、采購組，但這屬于地產視角下的分類管理。如果是項目實操的話，分專業組、機電組和土建組。

　　復星地產業務面、產品線涉及很廣泛，推行戰略采購會有一定難度，如何看待和推進復星地產的戰略采購的，戰略采購的范圍如何選定?

　　蔡黎莉：復星地產是復星集團地產板塊的管理平臺，這也某種程度上決定了復星地產戰略采購肯定是多層次，多維度的合作。具體而言，考慮到復星地產覆蓋所有產品線，戰略采購的范圍還是比較大且級別更高，比如更多表現為與“供方總部”合作。比如說復地與上海建工，只能與總部形成合作，而不是與區域的上海建工下屬企業建立戰略合作。當然反過來說，對于小業態合作，戰略采購會走的比較專一些。

　　戰略層面更多從組織層面去推進，肯定不會將下屬所有標準化的東西全做戰略采購。如果選擇提升到總部層面，就要求絕對的合作度，具有很強的忠誠度，這是復星地產更為看中的。

　　單一產品線在無法實施戰略合作的情況下，復星地產作為一個更大的平臺，整合各產品線資源，形成一個大復星的需求，充分協同合作，達到共贏的目的。

　　如何實現對供應商資源的優勝劣汰管理，最終留下合適的供方?

　　蔡黎莉：就我個人而言，在供應商管理維度，甲方就應該強勢。目前房地產還是需方市場，還是以地產公司為主導，具體對供應商是一個強化管理的定位。反過來說，你對供應商加強管理，反而會促進更好、更優質、更良性的合作。但現實中往往是雙方都做的不好。很多時候，甲方強，施工單位就強，甲方弱，施工單位就弱。因為在合作前期，如果施工單位發現對接的甲方項目經理很弱，那么就也會派弱的團隊去應對。

　　很多公司有良好的制度，良好的合約體系，但就是沒有執行的人。其實沒有不好的供應商，只有用不好供應商的業主。在你的合約體系內，畢竟還是你更強勢，但問題盡管你有合同條款和管理體系，你都沒有用或沒用好。只要你按照前述內容和乙方一一要求，他們可以做的足夠好。但更多現實是自己做的不到位。比如過程文件全部留痕你沒做、工程指令未及時給乙方下達等等。很多時候，管理不是管理制度的問題，而是制度執行不到位的問題。

　　招標過程管理中，復星地產未來需要對那些環節進行管控?

　　蔡黎莉：目前復星地產成本采招部核心通過招采平臺對資格預審進行強管控，在資格預審的時候，對技術標和商務標、以及定標環節的量進行管控。現在招標對價格關注較多，更重要的技術反而關注太少。所以，復星地產是技術標先行，技術標必須評審完成后才能進行商務標評審。一旦技術標有問題，可以進行多輪技術標評審。技術標到位，則商務標評審次數就會相應變少。

　　而在定標原則上是絕對最低價中標(惡意低價除外)，而非行業中部分企業采用的綜合打分合理價。因為在我看來，合理就是不合理，合理就是沒有標準，沒有標準就是不合理。在現實中，最低價中標是可行的，它也會從制度上倒逼前期技術標和商務標做的充分到位。以前往往是到最后環節確定最低價后發現技術差別太大，不在一個層級，又推倒重來，反而效率更低。所以復星地產就是希望通過后端的行為約束，去倒逼前端，后面根本就不給你留機會了。比如商務標的時候再評技術標是不允許的。復星地產也最終希望通過招標這個行為管控、監管招標行為，約束招標行為，最終的目標是專業提升和管理優化，來推動整個開發環節的整體提升。

　　目前，復星地產招采行為在IT系統中是有一些強控點，這些進度強控點，是沒有通融余地的。過不去就是過不去，過不去就得重做，并且IT系統會對進度延誤留痕和報警，整個報警也會自動抄送各個體系的領導，最終相應追責并進行業績考核。

　　用什么策略推進復星地產成本管理體系重構優化?又該如何最大化的實現復星地產成本管理價值?

　　蔡黎莉：面對復雜的業態，在建設時期，過程中的管控是必然的，但到最后體系規范到一定程度，就可以實現無為而治了。但在這之前，要先有為而治，要和其他業務線一起，解決成本在項目開發各個環節的問題和不足，然后協助大家往管理系統的提升上去做，最后建立整個管控體系，最終讓大家在成本體系下自動運轉。

　　而從最大化實現成本管理價值而言，我認為在更高層面。成本要從兩大方面要效益，第一是向供應鏈要效益，第二是向項目管理要效益，如果項目開發每個部門、每個環節成本都做的最好，成本無疑就是最低的。從未來趨勢而言，成本管理就不能過于關注采購端的成本控制，而核心是成本前置，在項目前期決策、項目實施環節大幅度進行成本優化，整體而言，多向項目要效益，而不是一味向采購要效益。