多元化戰略成功之道

     關于業務多元化與專業化企業價值的討論，近年來始終都是企業管理領域的熱點話題，特別隨著一系列多元化企業失敗案例的出現，加上媒體的推波助瀾，多元化問題被無限放大。于是業務歸核化、專業化之風無論在理論界還是實業界都贏得更廣泛的認同，關上國門大有東風壓倒西方之勢。但問題是，加入客觀世界所觀察到得事實，我們看到像GE、西門子、飛利浦等業務多元化的企業同樣表現出非凡的價值創造能力和生命力，如果不弄清楚多元化企業成功的邏輯，多元化與專業化爭論顯然就變得毫無意義。

     通過對1998-2007年十年間，標準普爾500家大型上市公司業績研究表明：

    1. 多元化企業的表現大體上與股票市場平均水平相當。在1998年至2007年間，多元化企業甚至好過平均水平，期內標普500平均每年的股東總回報率為17.6%，而價值線指數（Value Line index，涵蓋美國1700多家上市公司的股票價格指數）內多元化企業的股東總回報率是18.6%。

2. 是不是專業化公司與股東總回報率并無關系。專業化企業和多元化企業的業績表現，與市場平均水平的變化幅度并無不同。參與5個或以上行業的多元化企業，其業績與平均水平的變化幅度與只參與1－2個行業的企業差不多。

    3. 一些多元化企業的業績長期超越相關的股市指數。研究找出一組為數50家的多元化企業，發現他們在1998-2007年間，業績明顯超越市場平均水平。如果在1998年投資在這組“優秀多元化企業”到2007年，平均每年可以獲得27%的股東總回報率，高于標普500平均水平大約10個百分點。與此相反，另一個包括50家高度多元化企業，在此期間的表現卻較市場平均水平為劣。這些“不良多元化企業”在有史以來最高漲的牛市中，仍然在絕對地毀滅股東價值。在1998-2007年間，這組企業每年的股東總回報率是－1%。

      敦遠公司對多元化企業長期跟蹤研究發現，無論產業經營型還是投資控股型、工業集團還是消費品巨頭、相關多元化還是無關多元化，并不是決定多元化企業的關鍵，優秀的多元化企業與一般或不良企業的在企業管理方法上存在顯著差別，幾乎都遵循四個方面的基本管理原則：

• 業務選擇：根據一套獨特的戰略邏輯塑造自身業務；

• 資本分配：有規律地收縮，甚至退出低回報業務，同時積極投資高回報業務；

• 管理方式：非常強調績效和問責性；

• 利潤管理：盈利都是穩定和能夠預測的。

  一.   戰略業務選擇：優秀企業如何保持專注

        由于企業內部差異很大，高層管理人員身處多個不同的行業，優秀多元化企業往往主動選擇一種特定的競爭風格，形成一張獨特和清晰的戰略過濾網(產業篩選標準)用以解釋企業的內在邏輯和界定高層管理人員所需要的能力。

        以通用電器(GE)為例，在韋爾奇擔任首席執行官期間，基于兩大戰略過濾網對龐雜的業務組合進行大規模重組。第一張過濾網是專注于特定類型的產品制造業務。這些業務主要特征是：

•  業務需要大量新投資(投資額約在2.5億美元或以上)進行產品開發、購置設備和產品設計上;

• 全球只有很少的競爭對手(一般不多于四或五個)；

• 技術基礎擁有較長生命周期 (一般能持續10-15年左右);

• 以及新的“破壞性”技術會周期性地沖擊整個行業，使行業出現轉型，這些新技術往往需要十億美元以上的投資。

        只要明白以上幾點，就會發覺通用電器屬下各種不同的產品業務，實際上非常相似。在飛機引擎制造業取得成功所需的戰略定位和競爭框架，與發電設備、醫療設備或火車頭等制造業所需要的沒有兩樣。事實上，這種相似性足以解釋為何通用電器能夠在大部份業務中采取相同的戰略檢討和規劃流程。

        知道在哪里、以及如何進行競爭，以及知道不在哪里和不以何種方式進行競爭，是優秀多元化企業的優勢之一。韋爾奇曾表示，如果通用電器選擇進入消費品或消費電子產品市場，通用電器或許會陷于劣勢。因為這些業務對通用電器來說是“太快”了。換句話說，這些行業不能發揮通用電器在規模和運用資本方面的優勢，顯然通用電器的核心業務正是憑著這些優勢，成為市場上極具威力的競爭者。

        在過去十年，通用電器又增添了另一張過濾網，以配合第一張過濾網一起操作。這張過濾網用于以通用金融為核心的服務業。鑒于通用的產品制造業務重心在于改善利潤，它的服務業務主要目標是尋求增長。通用電器致力在一些規模不大的利基市場上擴大其市場份額，這些市場往往需要在基礎設施方面進行大量的，有一定規模的投資。通過發揮這些基礎設施的作用，業務得以壯大。

        例如通用電器是世界上最大的汽車租賃公司之一，投資主要用于建立協調企業車隊租賃的信息系統。通用也是全球三大船用貨柜出租人之一，這是一個需要大量投資存貨，確保能適當覆蓋全球主要碼頭的行業。此外，通用的資本租賃業務是世界上少有不需要銀團貨款支持而能借出資金的公司。通用龐大的財務資源，以及它吸納租賃業務全部風險的能力，是它獨特的競爭優勢。

       運用數量不多、界定清晰的過濾網，可以讓優秀多元化企業的經理人明白他們的管理流程。就像通用這種優秀多元化企業，通常會涉及不多于兩個戰略業務類型。居主導地位的業務類型通常占企業業務的70%。與此相反，不良多元化企業平均涉足三個以上的業務類型，而主導業務類型很少占到企業的50%。顯然管理一家有兩種業務類型，其一占主導地位的多元化企業，與管理一家有三個或更多業務類型，同時沒有一種占主導地位的企業，兩者在管理負責程度和難度上有極大分別。

        國內多元化企業中與GE最有參照意義的是德隆國際的例子，德隆破產前也已初步完成產業和金融兩大領域的布局，作為GE產融結合經營模式的中國版本，德隆失敗的原因是多方面的，并非本文分析的內容，但并不妨礙從戰略業務選擇的角度對比兩個企業的差別。

        在產業經營上，德隆以傳統產業作為自己的主攻方向，對制造業的整合也是建立在他們的投資理念"創造傳統產業的新價值"上面的。對于傳統制造業的篩選，德隆同樣建立了戰略過濾網：

• 擁有成熟過剩的生產能力同時具有廣闊的全球市場需求的產業；或，

• 擁有低成本優勢的行業；或，

• 擁有高新技術支持的特色資源高附加值的深加工行業。

        德隆對傳統產業的選擇源自于比較優勢理論和成熟產業轉移理論兩大理論體系，正是基于這兩大理論德隆先后進入食品加工、機電、水泥三大行業在短期內進行大規模的戰略投資整合，并對旅游業和娛樂業進行試探性的財務投資。對于高科技行業，德隆認為風險大，是風險投資的對象，但不是現金流的提供者和強大產業體系的支撐者，進行整合的空間較小，并為涉足。

        比較GE和德隆制造業務的戰略過濾網，不難看出，GE的戰略業務選擇標準是基于自身能力與優勢發揮為出發點，選擇標準具體、明確，有利于將業務選擇限定在有限的范圍內保持專注和一致的理解。而德隆的戰略過濾網定義標準相對寬泛，基于兩大理論體系的中國傳統產業范圍眾多，這樣的過濾網也難以阻擋德隆進入多個傳統產業擴張的步伐，已進行大規模戰略投資的食品、機電、水泥行業在產業本質與競爭方式存在顯著的差別。戰略不設限的結果，導致難以收斂領導人戰略擴張的沖動，為德隆的失敗埋下了潛在的伏筆。

        因此，集中使用數目不多的戰略過濾網，使優秀多元化企業無在須在多元與專注之間尋求折衷。他們將市場和產品的多元，與選擇競爭方式時產生的專注結合起來。

   

  二.   資本分配的管理：積極投入高回報業務

        優秀多元化企業有一種獨特的方法對資本進行分配。他們通過某種方式，讓企業定期將資本從低回報或不穩定回報的業務，轉移至高回報業務，使企業能夠對資本進行比較進取的管理。反觀不良多元化企業傾向于采用一種比較消極的方法進行資本分配。他們將投資全面投放到屬下所有業務中放水養魚，無論那些業務是好還是壞。甚至傾向于將大部分資本投入那些表現不穩定（幾年好、幾年壞），或是實際上是毀滅價值的業務上。

        雖然在某些情況下，優秀多元化企業能夠將表現欠佳的業務扭轉過來，但是他們擴展高回報業務的基本途徑，大多是從低回報業務中把資本抽離，再有效地運用在高回報業務上。事實上，優秀多元化企業通常會以退出的方式收縮負偏差業務，也因此需要承受賬面損失。反觀不良多元化企業，其投資決策方式更為“民主”，他們不會重組投資組合，因此也未能提高持續清理資金成本的能力。

        雖然優秀和不良多元化企業都進行收購，優秀企業通過將資金輸送到正回報的業務，因此能夠利用交易重塑投資組合。他們傾向于進行數量較多、規模較小的收購活動，借此微調現有業務，而不愿意進入一個完全陌生的業務。

        總的來說，優秀的多元化企業將股東的資金投放在高回報的業務，并且能夠持續產生較資金成本高的盈利。不良多元化企業則將股東資金散放在盈利能力相差很大的業務中，而且未能持續地賺回新投資的資金成本

  三.   管理辦法：堅持績效和問責

        優秀多元化企業特別強調績效和問責。雖然外部因素的突然變化，可以成為錯失某個階段盈利目標的合理解釋，但是這些變化因素卻不能成為修改未來財務收益目標的借口。企業不斷反復強調一個重要信息，就是如果業務未能達致某個量化指標，負責營運的經理人必須改變他們的業務模式，而且是越快越好。

        優秀的多元化企業通常都會因其嚴格的組織而聞名于世，其組織對績效的追求眾所周知，無論是業務還是個人，欠佳的表現在組織內都是難以容忍的。

        優秀多元化企業都是采用同一種獎勵和補償辦法：獎勵常常是與整體業務表現掛鉤。其背后哲學是：只要你能做出成績，你便可以得到分紅。很多時分紅實際上是大額的認股權獎勵，很少是直接的比例現金分紅。與此相反，表現差的多元化企業不會強調績效和盈利的問責性。他們不斷修改業績目標，好讓身居要位的經理人獲得現金紅利。

        優秀企業對轄下主要業務進行嚴格的戰略檢討。他們認為改變是不可避免的，因此反應一定要快速。他們傾向于在一段長時間內保持管理團隊不變，好讓這個團隊能夠在環境和競爭對手出現轉變時不斷修正自己的戰略和回應。

        與此相反，不良多元化企業大多認為環境是相對穩定，戰略檢討和調查并非正常業務流程的一部份，而是一種突發的，因某種危機出現而作出的行動。再者，不良企業傾向于不斷變動和調整主要業務的管理團體，結果導致新的團隊缺乏所需經驗，在有需要時未能迅速調整業務以作適應。

   

  四.   管理利潤：穩定和可預期的必要性

        優秀多元化企業知道由于他們業務多元化，所以他們的業績不能承受突如其來的變化。他們的工作一定要依照時間表進行，同時要符合預期。最后的結果是他們的盈利表現遠較不良多元化企業穩定和一貫。

        保持盈利穩定和優秀多元化企業以績效為本的管理辦法有密切的聯系。這些企業要求各業務中心有所表現和做出成績，因為股票市場對整個企業也有這種要求。企業必須對季度盈利做出估計，因此管理系統也配合和制定相關計劃。再者，由一個主要戰略過濾網所產生的專注力，會形成一種內部的一致性，這種一致性對預測盈利很有幫助。這種內部的一致性，也就是使優秀多元化企業的表現之所以能夠特別出色的原因。

       多元化與否并不重要，重要的是找到管理多元化企業遵循的邏輯和模式，這一點對在多元化道路上苦苦前行的中國企業至為關鍵。