全面預算是一種系統方法，用來事先分配企業的財務、實物和人力資源，以實現企業既定的經營目標。企業可以通過全面預算管理來監控經營目標的實施進度，有助于控制支出，并預測企業的現金流量與利潤。同時全面預算又是明確的分權授權工具，通過對責任、權利的有效分配，并引入相互促進的利益分配機制來實現內部管理和控制，保證企業價值的不斷增加。

    全面預算主要包括經營預算、資本預算和財務預算。

    經營預算是指企業對生產經營活動的預算，主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、人工預算、管理費用預算、營業費用預算等。

    資本預算是指投資方面的預算，包括固定資產投資預算、債券投資預算和股權投資預算。

    財務預算是指財務報表方面的預算，包括預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。

    企業為了實現下年度的經營目標，需要對企業的人、財、物、供、產、銷進行事先的統籌安排。銷售部門編制銷售預算，分客戶確定將要銷售的產品品種、數量、單價、出貨時點、回款的時點與金額。采購部門編制采購預算及采購節約，依據銷售預算的產品品種和數量，在考慮已有庫存和安全庫存的前提下，分供應商確定將要采購產品的品種、數量、單價、到貨時點、付款時點和金額。配送中心編制配送預算，根據銷售預算和采購預算的銷售/采購數量和到達時點，與現有倉庫面積對比，匡算是否需要新增倉庫面積投資以及現有的人力與運力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發展中心編制門店擴張預算，確定新門店投入使用時間及形成銷售時間。

    各部門根據下年度所需形成的銷售量編制各部門的費用預算。人力資源部編制人數及薪資福利預算等等，財務部匯總各部門預算形成分月的利潤表，現金流量表和資產負債表。然后企業下年度每月要編制滾動預算，根據當時所處的實際環境，在年度預算的框架內，調整各月的預算數。每月終了，需要就實際經營數據與滾動預算數及年度預算數對比，分析差異的原因，以便企業找到下步工作的重點。

    企業就是通過對這些預算報表的編制來統籌和分配資源，目的是為了保證每項作業都能在既定的時點上配置最恰當數量的資源，以最經濟的方式實現企業的經營目標。所有經批準的預算報表，均要求責任到人，將各責任人的利益與目標的實現聯系在一起，以確保企業經營目標的實現。

    對于全面預算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰前的沙盤演練。一個企業即使擁有突破能力較強的銷售部門，也擁有經驗豐富且極具談判技巧的采購部門以及兢兢業業的其他部門，是否就可以得出這家企業一定成功的結果？這就如有了一個好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關鍵還需要在一個好導演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業的所擁有的優勢資源在事前精心的統籌和反復的沙盤演練，以模擬出最佳結果─年度全面預算；事中小心控制，保證企業向預定的目標行進─預算控制；事后考評和總結經驗─績效考評。

    那么如何通過全面預算強化連鎖企業的優勢，規避連鎖企業的風險?

    連鎖企業具有規模優勢、效益優勢和發展優勢，這三者互為因果，只有連鎖企業具有規模，在集中采購時才可以從供應商處拿到較好的價格，企業也才有能力降低物流費用，使企業取得較好的經濟效益，獲得大量的凈現金流，在較好的經濟效益的示范下，企業可以更多的開出門店和發展加盟店以獲得更大的規模優勢。其中效益優勢是核心，全面預算管理通過事前、事中和事后的控制可以一直保持企業的效益優勢。

    連鎖企業具有經營風險、市場風險和管理風險，通過每月的滾動預算的編制，可以使經營管理者近距離的體驗現時市場的變化，隨時考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時規避由此瑕疵所帶來的風險。

    1. 事前的年度全面預算

    全面預算編制應遵循以下原則：

    1) 現金為王。對于擴張中的連鎖企業而言，現金就意味著規模和發展，因此必須重視應收賬款和應付賬款的預算，同時在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負債以獲得財務杠桿收益。

    2) “二八”定律。任何企業的資源都是有限的，因此應該將企業有限的資源用在對企業影響力最大的方面。

    3) “持續經營”定律。這要求編制預算時，不要把精力和時間耗費在發生幾率非常低的某個現象或行為上，如果發生作為例外管理；“持續經營”定律要求員工在主觀能動性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場多變，銷售部門確實無法準確預算未來一年的銷售，但在每月的滾動預算中，銷售部門卻可以通過市場調研及與客戶溝通等方式，將銷售預算做準確。

    4) “受控”定律。要求將企業的一切資源都列入預算控制對象，并且以貨幣的形式計量；要求企業做足事前審核控制、事中的資源投入控制；要求企業在市場不斷變化的過程中修正預算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。

    年度全面預算一般在每年的9-11月完成。預算編制之前，一般由董事會確定下年的經營目標，比如銷售增長率，采購節約率，毛利率，利潤率，庫存周轉率及現金流量指標等等。企業管理層將目標分解到各部門，各部門根據來年的目標及現有的資源向財務部提交各部門的預算，財務部匯總后提交管理層。管理層討論后，經過修改報董事會批準。董事會不批準駁回后，經過修改再上報，可能會經過幾輪的修改。最終董事會批準年度全面預算后，總經理向董事會遞交目標責任書，各部門負責人向總經理遞交目標責任書作為績效考評的依據。

    2. 事中的預算控制

    在預算管理的全過程中，必須有一套非常完善的管控系統來支持預算的實施，保證企業實現經營目標。管控體系主要包括審批權限，每月滾動預算及企業的各項管理制度及流程（如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購付款管理制度等等）。

    審批權限是指對支付項目的審批人進行控制。支付項目可以分為三大類：預算內支付、超預算支付和預算外支付。對于預算內支付，適用于常規審批程序，由財務部審批通過即可。對于超預算支付，適用于額外審批程序，除財務部審批后還需報總經理審批。對于預算外支付，適用于特殊審批程序，財務部、總經理審批之后還需董事會批準。

    企業的年度預算一般是在上年的12月之前完成，預算周期是一個完整的會計年度。因為跨期長，因此預算中越靠后月份的預算準確性就越低，指導企業經營的價值也就越低。企業通過編制滾動預算來重新調配資源，提高預算的準確性，幫助企業管理者在動態中把握企業的未來。月度的滾動預算的編制方法與年度預算編制基本相同，也是以銷售預算為源頭，在銷售預算變化的前提下，后續部門的資源都需要重新調配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預算，這樣與已過去月份的實際數字合并起來，仍然是一個跨度為12個月的預算。月度滾動預算的編制是要在年度預算的框架內進行，月度預算的各項指標始終以年度預算中的指標為指引。這樣通過月度預算的編制，使預算與實際情況更相適應，有利于發揮預算的指導和控制作用。

    執行預算過程中的主要控制簡要分述如下：

    1)銷售預算

    銷售指標分解到各門店和個人，回款指標及收款的時點也必須由相應的門店和個人負責，制定工作進度表。銷售的確認必須有商品的風險和所有權已轉移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據等。銷售部會同財務部在月內必須定期與各門店和個人溝通，確認月度預算完成的情況，以督促業務部門按時完成預算目標。

    2)采購預算

    ①采購按照計劃將商品采購進來，入庫時，質檢檢查完畢，倉管員收貨時必須根據采購訂單所列示的品名和數量收貨，然后開具入庫單，即入庫單與采購訂單相匹配。采購員搜集入庫單、發 票和采購訂單時，必須進行三單匹配，即入庫單數量≤訂單數量，發 票單價≤訂單單價，發 票數量=入庫單數量，匹配完畢后交財務部。財務部在確認應付賬款時，需要復核三單匹配，確保入庫數量和單價與采購訂單相符。

    ②支付貨款申請時，必須將三單附于申請單后，以確保是真實采購的付款。

    ③對于連鎖企業也可以使用制造業所使用的標準成本法，這樣更加便于對采購價格的控制和及時生產采購節約的數據。當年度的商品標準成本可以以上年度該商品的平均采購價格或上年度該商品最后一單的采購價格為基準，這樣每進一批貨即實時顯示該批貨的采購節約數據。同時標準成本法可以簡化銷售成本的結轉，提高月末結賬效率。

    3)配送預算，分揀，配貨、配裝和運輸應該按照各自工作的特點，制定相應的標準工時及包裝材料和輔料的標準用量，通過實際所耗費工時與標準工時的比較及實際用料與標準用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點與制造業的生產車間相似)

    4)資本預算，資本預算的批準前提是必須做項目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業已經從投入產出和財務的角度對此項目進行過評估。對于回收期過長和內部收益率過低的項目要慎重。

    5)現金預算

    ①現金管理中實行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權限上收至管理總部。

    ②實行內部銀行制度，各門店、各分公司的收款統一匯總到管理總部，由管理總部統一調度資金，提高資金的使用效率。

    3.事后的績效考評與分析

    分為三個部分，考核部分，分析部分和規劃部分。

    1)考核部分側重點在計算相關責任人與預算相比的實際績效。設計責任人的績效指標時，建議引入平衡計分卡，即從財務、客戶、內部流程及學習和發展四個維度來考核相關責任人，這樣可以避免以單一財務指標考核責任人所帶來的短期行為。

    2)分析部分主要側重于差異的分類(價格差異，數量差異和結構差異)，差異的計算和差異的解釋。

    3)規劃部分，差異計算和分析完畢后，企業管理層應組織會議，專門針對已經產生的差異和原因進行討論，以便總結過去，更好的服務于未來。