預算管理是企業內部控制制度的一項重要控制方法，它為企業各級部門明確了未來的工作目標和任務，并通過這些目標與任務來監控戰略目標的實施進度，控制企業的開支。預算控制方法的設立是為了規范預算過程，降低預算風險進而提高預算的控制力度。資料顯示，當今世界上許多企業都接受和堅持運用預算管理方法，并將之作為一種重要的內部控制與管理手段。我國的企業已逐漸意識到了它在企業管理中的重要作用，也在實踐中積累了許多寶貴的經驗。我國針對內部控制方法的研究較少，特別是忽視對預算本身的控制問題，不能為預算的實施直接提供控制方法的指導。針對這些情況，應加強從內部控制的角度，針對預算的調整來探討預算的具體控制方法和控制重點，以期為我國企業在發展預算管理、增強內部控制方面提供有價值的參考。
單位正式下達執行的預算，一般不予調整。而在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性與可操作性，對預算進行適當的調整是必要的，尤其是企業在剛開始做預算時，由于經驗不足，調整的頻率和幅度還可能會較大。但是這種調整同預算的制定一樣，必須基于一定的規范。若稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的控制意義，為此必須建立嚴格、規范的調整控制。
預算的調整控制可包括如下幾個方面：
調整遵循原則控制、調整范圍控制、調整權限控制、調整程序控制以及日常控制。
對于預算執行單位提出的預算調整事項，企業進行決策時，應當遵循一定的原則，以保證調整事項符合企業發展戰略、經濟上的最優以及屬于關鍵性的差異等。具體包括以下三項原則：
· 預算調整事項應當符合單位發展戰略和年度生產經營目標；
· 預算調整方案應當客觀、可行，即在經濟上能夠實現最優化；
· 預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。
對于不符合上述要求的預算調整報告和調整方案，單位預算管理部門和單位決策機構應當予以否決。
為了保證預算管理的權威性，各企業應當結合自身的實際情況，嚴格界定預算的調整范圍。只有當受到不可控因素影響，或單位預算管理部門和單位決策機構認可的其他原因，才允許調整預算。這樣可避免許多企業在執行預算時所經常出現的“下面天天打報告，上面天天調預算，預算跟著報告跑”的現象。
對于預算調整的范圍，筆者認為，可劃分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。
對于前者，由于預算目標的調整會影響到公司的戰略目標，因此對于這種調整應規定嚴格的限制條件，比如在執行過程中由于市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異的，經單位決策機構批準，可以調整預算。在此，應當注意的是，不同行業、不同規模的企業對于“重大”有不同的理解，所以各個企業還應當對“重大”進行量上的界定。另外，還應規定調整的時間或次數，如除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次。
對于后者，預算內部調整則屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，同時鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營對策，保證目標的實現。其調整頻率可考慮為每季度一次。
由于預算調整屬于非正常事項，并且牽扯面廣，對相關部門也會產生影響，還可能會引起一系列變化，要從嚴把握，特別應將調整權限進行嚴格的控制。遵循調整權集中性的原則，以避免調整的無序和多頭狀態。同時，為了避免由總經理總攬一切權力所形成的“內部人控制”現象，保證預算管理的權威性，預算委員會或單位最高決策機構應作為預算管理的最高權力機構，所有預算調整的審批權限應歸屬預算委員會或單位最高決策機構，統一行使預算標準的制定、審核，預算調整的審批等權力。
預算是企業在預算期間進行執行與控制的標準，保證其穩定性能夠使企業的業務目標連續、一致，并且有利于員工的理解和執行。因此預算調整必須經過規定的程序，不得隨意更改，否則會前功盡棄。筆者認為，預算的確定程序是剛性的，調整程序也應是剛性的，只有這樣才能保持預算控制的高度權威性。因此，預算項目調整的申請、上報、審批、下達等流程應與預算編制的流程相同。
在調整預算時，應當由預算執行單位逐級向預算委員會提出書面報告，闡述預算執行的具體情況。各單位的主管部門可根據預算中未規定的事項、超過預算限額的事項以及執行預算差異較大的事項和客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度等情況，對提出的申請進行審議并提出預算的調整幅度。預算委員會應當對經過審議后的預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制單位年度預算調整方案，提交單位最高決策機構審議批準，然后下達執行。在審核調整方案時，應遵循預算調整的上述三項原則，值得注意的是，在預算的調整批準之前，應當按原預算行事。
對于集團公司中分公司或子公司的預算調整，筆者認為，利潤預算、現金流量預算調整如不突破年度預算，可由各單位預算管理委員會審批；超過年度預算的利潤預算、現金流量預算調整、資本性支出預算調整以及資本性支出預算增減項目調整，由基層單位預算管理辦公室提出申請，報集團公司預算管理委員會和公司決策機構審核后決定是否批準。
在預算制訂時，我們盡管預見了未來可能發生的情況，并制定出相應的應變措施，但一方面預算不可能面面俱到；另一方面情況也在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的，因此，加強對預算調整的日常管理工作特別重要。筆者認為，預算調整的日常控制，應著重從預算執行者和預算管理者兩個方面進行：
（1）預算執行者應當對預算進行日常的控制，應密切關注影響本部門預算項目的內外部環境，進行日常的檢查，以便及時采取必要的措施，必要時加以調整。
（2）預算的日常管理部門應當及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。
只有對調整原則、調整范圍、調整權限、調整程序以及日常控制等進行了嚴格規范，才能在出現難以預料的新情況時，使預算調整有序進行。這樣，調整才不會削弱預算控制的力度，從而促使各執行單位認真、負責的執行預算。
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