要把團隊帶到終點站，領導控制著大方向，發(fā)揮著影響、引領、導向和控速的作用，用自己的行為和號召力，引導和激勵群眾確立和實現(xiàn)終極目標。
然而，我們反思一下，不難發(fā)現(xiàn)，“車頭”完全掌控主動，“車廂”完全被動。快和慢、進和退、左和右、走和停，全由車頭操控！
于是，我們會看到這樣的現(xiàn)象：“車頭”成天叫苦不迭，真是忙啊，忙啊，太忙了！“車廂”缺乏工作的積極性和主動性；
“車頭”自己忙得不可開交，“車廂”在一旁說風涼話；“車頭”自己累得不行，“車廂”卻袖手旁觀。
管理，從某種意義說就是通過他人完成任務。
對于一所學校而言更是如此。校長的管理不是局限于自己如何做的問題，更不是顯示自己教育教學是多么厲害，多么無所不能，而是如何讓他人做事的藝術。
下面這個故事或許很能說明這個道理：
有個以湖蟹聞名的酒店，需要招聘一名廚師長。有兩位廚師同時來應聘、試工。
第一位試工的廚師每次都帶頭綁湖蟹，還經(jīng)常與其他廚師進行“綁湖蟹比賽”。
每次比賽，大家都盡最大的努力，可就是比不上他，所有人都被他嫻熟的技術折服——5分鐘綁20只湖蟹，其他廚師最多綁12只。
另一位應聘者也號召大家來比賽，但是他不用表掐時間，光是手腳比畫，數(shù)個數(shù)。
這位廚師的手腳并不快，雖然他的喊聲最大，但是每次一開賽，別的廚師一認真起來就能超過他，他幾乎成了大家的笑料。
盡管如此，這位廚師反而用更大的聲音喊著一定要追上其他廚師。他拼命追，其他員工自然也就拼命地不讓他追上。
試工結束了，老板竟然聘用了第二個廚師。作為一名廚師長，干活效率竟然比職工還慢，怎么服眾？
酒店老板說：第一位應聘廚師雖然手腳很快，但他總贏，讓大家缺乏自信和動力，雖然大家都響應了比賽，但實際上大家都覺得這是個不能贏的比賽，反正都是輸，還能拿出真正的實力和積極性嗎？
第二個廚師手腳雖然慢，但他的“步步緊逼”逼迫大家既興奮又緊張地拼命加快速度，不讓他追上，就在這追與逃之間，每個人都在無意識中提高了勞動效率——他們竟然每5分鐘綁了18只湖蟹。
員工們沒有想到的是——剛才在老板辦公室，第二個廚師已經(jīng)當著老板的面綁過一次湖蟹，他的成績是每5分鐘綁25只。
他說：我一個人少綁10只湖蟹，但其余10人每人多綁6只，總效率相當于每5分鐘提高了50只。
高手，不是讓所有人都輸給你，而是讓所有人都想贏你！
同樣道理，真正的教育教學高手，真正的管理高手，是讓所有的老師都想贏你。
作為校長，不一定事事沖在前面，不一定處處顯示自己最強、最能干，否則下屬只能說既然你無所不能，那就你一個人干好了。
可是，一個人的能力、精力和體力是有限的，如果學校的一切事務都要由校長來過問、插手和處理，縱然有三頭六臂，也會難以應付。
校長如果要硬撐著而為之，那只能費力不討好，束縛下屬手腳，制約了他們主觀能動性的發(fā)揮。所以，校長必須學會調動別人去干，去完成任務。
有100件事情，自己埋頭去做，那只能叫勤勞，而自己一件也不做，讓手下的人全做了，回過頭來還要感激你對他的信任，這就是一種領導藝術。
這種領導藝術的核心理念就是“成就教師”。
如果說一個好教師應以成就學生為榮，那么一個好校長就應以成就教師為美德！
感受不到成就，學生就會喪失拼命學習的動力，教師就會喪失拼命工作的勁頭！
在成就別人中成就自己，既成人之美，又成己之美；在打壓他人中成就自己，雖成己之美，但眾叛親離！
“成就教師”首先要知人善任。
有一句話叫“人才放錯了地方就是垃圾”，那么，我們可以這樣說：“即使不是人才，只要放對了地方就可能成為天才。”
要想把每一位教職員工成就為天才，首先得“知人”，才可能“放對地方”。
“知人”是“善任”的基礎，“善任”是“知人”的最終歸宿。
所謂知人，就是校長必須熟悉、了解每位教職工的基本情況、個性特點、興趣愛好。
所謂善任，就是校長要根據(jù)教職工的個性特點、興趣愛好，安排適合的工作，讓他們能夠充分發(fā)揮作用，以做到人盡其才，才盡其用。
“人無棄才”，關鍵在于校長的知人善任，校長只有知人善任，才能發(fā)揮每個人的作用，調動每個人的積極性。否則，就會適得其反。
比如，一個教師不具備領導能力，僅因為是教學尖子，就硬被提拔到管理崗位，豈不讓學校少了一個優(yōu)秀的教師，而多了一個自己當?shù)秒y受、別人看得著急、僅占著位置卻不能發(fā)揮作用的領導！
其次還得培養(yǎng)人才。
作為一個正常的教師來說，誰都希望自己在學校是人才，而不是庸才，更不愿是蠢才。
古語云“教學相長”，哪個教師不希望自己與學校、學生一起成長，有的希望自己成長為骨干教師，有的希望自己成長為優(yōu)秀教師，有的希望成長為優(yōu)秀班主任，有的希望成長為優(yōu)秀后勤人員，還有的希望成長為標兵、最美教師、優(yōu)秀干部，甚至教育家……所以，校長的重要職責既在于用人，又在于培養(yǎng)人。
如若只注重用人，而不注重培養(yǎng)人，就像只有出水，沒有入水，只有出賬，沒有入賬一樣，河水總會干涸，財力總會消耗殆盡，某一方面的人才也總有用完用盡的一天，到那時又拿什么人才來用！
也確有一些校長，不重視人才的培養(yǎng)，他們對學校中的各方面人才，不重視、不信任、不放手，不提供鍛煉的機會，不提供發(fā)展的舞臺，讓學校人才出現(xiàn)斷層，青黃不接，無可用之人。
英國有個政治學家叫帕金森，他在一書中談了這樣的現(xiàn)象：
“自上而下奉行的是能級遞減，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬效益差，精明的對手往往被拒之門外。”后來，這種病就取名叫“帕金森病”。
我們的校長，為什么要找比自己差的人呢？為什么不重視人才的培養(yǎng)呢？為什么不敢使用超過自己的人呢？
究其實質還是一種不自信的表現(xiàn)，一種缺乏憂患意識的表現(xiàn)，一種嫉妒心理在作怪的表現(xiàn)，一種不愿意自我加壓，不愿意努力提升自己的表現(xiàn)。
尼克松在《領導人》一書中說：“在單一領域內干得好就可以人才出眾，不需要領導別人。作家、畫家、音樂家不領導別人，同樣能搞藝術。發(fā)明家、化學家、數(shù)學家可以獨自發(fā)揮他們的天才。但政界領導人必須鼓舞擁護者。”
換言之，科學家、藝術家、發(fā)明家包括教師等，他們是非領導人，他們的目標是靠自己的行為來實現(xiàn)，而包括校長在內的所有領導人是通過他人來做事。
這就要求，校長不僅要具有專才，而且要具有通才，不僅要課上得好，而且要具有獨特的領導能力。
所以，校長要始終記住，不需要做最強者，而要讓最強者為自己工作；不一定要成為英雄，但一定要成為培養(yǎng)英雄的楷模。
試想，一所學校滿是優(yōu)秀人員學校，這樣怎么可能不是名校？這所學校的校長又怎么可能不是名校長？
這樣的校長，無疑是智慧的校長，在成就教師中成就學校和學生，同時也成就了自己的教育人生。
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