互聯網+時代銀行管理者心智模式創新

培訓內容：

一、改善、創新篇（改善心智模式、增強問題解決能力）

二、責任、績效篇（主動擔責、增強內驅力和執行力）

三、誠信、和諧篇（誠信、友善和合作意識）

一、改善、創新篇（改善心智模式、增強問題解決能力）

1、 互聯網+時代銀行服務創新

管理的依據是規矩，規矩在哪里？規矩在規章、制度、流程、標準。

其實，規矩在人的心里，管理，歸根到底是對人心的管理。管理的真諦就是讓人在狀態。

在狀態：責任在心，擔當在行。

彼得.圣吉提出的學習型組織的五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。

不創新對我們有什么壞處？創新對我們有什么好處？現在我們創新有什么問題？

創新的目的是讓人快樂。

企業的使命是讓員工及其家人健康幸福，讓客戶感動。

怎么創新？

幸福指數的三個方面：一是對生活和事業的滿意感;  (戒而不貪，生出滿意感)；二是對心態和情緒的愉悅感;  (定而不嗔，生出愉悅感)；三是對人際和社會的和諧感。 (慧而不癡，生出和諧感)。

大環境無法選擇，小環境自己創造。

在互聯網的時代，傳統企業遇到的最大挑戰是基于互聯網的顛覆性挑戰，為了應對這種挑戰，傳統企業首先要做的是改變心智模式，具備互聯網思維，這是轉型成功的必要前提。

    互聯網思維，對企業而言，其實就是對互聯網時代企業生存發展的思考。它是指在互聯網、移動互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值等整個商業生態系統進行重新審視的世界觀、人生觀、價值觀和方法論的心智模式。

互聯網連接一切

從最初的信息對接人：百度，門戶網站搜狐、新浪基本壟斷了；緊接著商品的對接，把商品賣給顧客，阿里、京東全都壟斷了；人的對接，人與人的交流：QQ、微信是主流，基本壟斷；服務對接，現在還沒有哪家公司做得非常優秀。

案例1：

迪斯尼是銷售快樂的，為了方便游客，他們在游樂排隊的各處標上了各處需要等候的時間，等到他們排到時會發現其實并不需要那么多的時間，這給他們一個小小的驚喜，而不會讓他們等得沒有耐心，非常善解人意。

迪斯尼訓練他們的清潔工，學會使用各種型號的照相機，是因為到迪斯尼來游玩的游客如要照合影，就得找人幫忙，游客最容易看到的工作人員，可能是清潔工。這樣，一旦游客請清潔工幫忙，他們不會說：“I am sorry”，而相反會主動說：“Can I  help you？”

這對我們銀行網點營業廳有什么啟示？我們可以有什么改善和創新？

O2O和B2C、C2C的區別： O2O是在線支付， 購買線下的商品、服務，再到線下去享受服務。

消費觀的變化：功能式消費、品牌式消費、體驗式消費

人（people）、實體證明（physical  evidence）、過程（process）

在職場上，員工見到顧客要微笑，這是規范，在完全沒有規范時它可能會消失；但在你強制它的情況下，比如要求員工必須露出五顆牙齒，它就會大打折扣。換個角度，如果所有員工都沐浴在喜樂祥和的環境里，心里有喜樂的心境，看見顧客時自然就有那種笑容。反而你的這種強控制會出現問題。

綻放、煥發、燦爛；沉浸、沐浴在、洋溢在；快樂工作，認真生活

服務就是給自己增加更多的麻煩， 給客戶帶來更多的方便。

我們為什么要做我們現在所做的事？我們為什么要以現在的方式做我們所做的事？根本性的再思考、關鍵性的再設計——再造的代表人物〔美〕邁克爾.海默  杰姆斯.錢皮

我們所說的VIP，不是一般意義上的“貴賓”（veryimportant person）,而是指“個體”（very individual person）。

客戶們最渴望的：1、尊重我們；2、把我們當做獨一無二的個體來對待；3、讓我們有特別的感覺；4、精通專業。

WIN，是“當下身邊最重要的事情”（what’s importantnow）首字母的簡寫。顧客的所需、所想以及他們的顧慮，通通都是當下身邊最需要你關注的。情感因素是客戶服務的精髓。

關于銀行網點營業廳的思考。

道——思路、術——方法、器——工具

    服務流程化：第一、有形化：標準化的行為流程文件與圖形化文件；把行為環節進行高度精細化；將精細流程進行信息化管理，把線上管理與線下管理有機結合，提升規范化水平。

第二、價值分析：站在服務對象與服務提供者的角度進行分析，四個象限：

（1）雙方都感覺良好的，要保持；

（2）雙方都感覺是問題的，就要摒棄或者做重大革新；  

（3）服務對象感覺良好而服務員感覺不好的，需要進行內涵分析；

（4）對于服務員感覺良好，而服務對象感覺不好的工作需要進行服務設置的調整。

按照服務八層級價值（初級：認知、易得、便用、及時；中級：尊重、一致；高級：默契、驚喜）進行分析，要確保服務流程中基本不出現屬于初級服務層次的問題，將服務質量穩定在中級層次，并盡量創造機會使得服務在高級層次中經常有所表現。

流程規范化、操作標準化、管理精細化、考核制度化

2、互聯網時代銀行管理創新

在舊地圖上是發現不了新大陸的。

惰性、慣性、習慣、定式、定勢

不忘初心，才能始終——華嚴經   

初心：保持開放心態，拋棄先入之見。

陳志云：互聯網思維的十大特點：

(1)變化無常，無常識、超常規、不確定，經典戰略理論被挑戰；

(2)微創新、迭代創新、持續創新、顛覆創新，成功企業邊緣化；

(3)依靠信息不對稱的盈利模式終結，去中間化趨勢明顯；

(4)時間、空間界限模糊，穿越、跨界、混搭；

((5)盈利模式更關注生態、平臺、流量、黏性、免費模式、眾籌模式；；

(6)長尾理論、市場超細分、個性化、定制化、精準營銷；

(7)用戶思維更強調公測、大數據、價值體驗；

(8)產品思維更強調簡約、極致、口碑、單品海量；

（9)自媒體、粉絲、社群、自組織、社會化；

（10)人文精神、人文情懷，愿景、使命，世界觀的重新審視。

下一個恐龍將是銀行 ——比爾.蓋茨

銀行的主要業務有兩塊：一塊是利差業務，一塊是支付業務。在利差業務中，中國所有銀行的存款利率和貸款利率，都是國家統一規定的。以一年期為例，2014年，全中國的銀行的一年定期存款利率都是3%，一年貸款標準利率是6%。銀行的利率差是在3個點左右。雖然銀行有“上浮”的權利，但是上浮最高30%，也就是一年期貸款，利率最多是7.8%（6%*130%）。2015年5月份，央行已將金融機構存款利率浮動區間的上限由存款基準利率的1.3倍調整為1.5倍。看此趨勢，存款利率完全放開，已為時不遠。余額寶之類的產品造成了事實的存款利率市場化。

阿里小貸之類的產品貸款利率市場化（以訂單貸）為例，每日貸款利率萬分之五（相當于年化18%），與信用卡利率相同。每個客戶（淘寶賣家等）平均每年的貸款次數為30次，平均每次占時間為4天，共計120天。阿里宣布，阿里小貸的全年實際融資利率成本為6.7%。這個數字已接近央行一年期貸款基準利率，目前為6%。   

只有少數大企業才能從銀行以基準利率融資，小微企業常用的小額貸款公司和民間借貸，年化利率在20%左右。阿里小貸產品利率多在日息萬分之五左右，換算成年化利率大約18%。從18%到6.7%，這中間發生了什么？

阿里巴巴解釋說：很簡單，讓小微企業需要錢時可以順暢拿到錢，不用錢時可隨時還回來。也就是說，小微企業全年都需要周轉資金。如果向銀行貸款，可能一借就是一年，但是資金不斷在周轉，賬上也常常會有余額。阿里小貸創立數據加網絡的模式，通過數據挖掘小微企業信用，全年無休服務，用戶申貸、支用、還貸均可在網上完成。大多數微貸產品，支持隨借隨還，一日計息。這樣一來，雖然年化利息18%，但是一旦有回款就把錢放回阿里巴巴，停止計息，阿里巴巴平均只收123天利息。這樣算起來，年化實際率，只有6.7%。

基于大數據，溝通效率的極大提升，貸款可以像存款的“隨存隨取”那樣，做到“隨貸隨還”。讓大量在企業端無謂占用的資金，回籠到阿里，再次高效率地流轉起來。阿里小貸通過少量多次的方法，使資金運行效率非常之高，幫助小貸用戶，事實上降低了融資成本至6.7%。

2013年阿里小貸全年新增投放貸款1000億元。截至2014年2月中旬，阿里小貸累計投放貸款超過1700億元，服務小微企逾70萬家，戶均貸款余額不超過4萬元，不良率小于1%。當然，阿里小貸僅限于電商用戶，幫助70萬商戶解決了貸款問題。

除了存款、貸款業務外，銀行的另一項關鍵收入，就是支付，并通過支付，收取傭金。信用卡就是典型的例子。信用卡為用戶提供了付款的方便，商家為此付出一定比率的刷卡傭金。

支付寶作為淘寶的一個重要的支撐體系已經發展了很多年，支付寶是最著名的第三方支付，主要解決了在電商和其他的一些場景的“遠程支付”。

另外，拉卡拉，通過在手機上加裝一個小小的設備，把手機變為POS機，解決了包括收銀在內的很多場景的“近場支付”。

2013年上半年，第三方支付的規模，到達了6.9億；2013年下半年，微信支付開始迅速地積累用戶規模。 

2014年春節， 微信紅包幫助微信支付綁定用戶信用卡達1億張，把支付寶前8年的事情全做了。

支付寶和微信支付，是用快的打車和嘀嘀打車做工具，來搶占一個重要的支付場景，占據越來越多的支付場景。

顛覆的產生，不是因為動了銀行的蛋糕，而是抓走了大眾支付的通道。銀行、信用卡被管道化，慢慢淪為支付寶或者微信支付平臺上的內容提供者，整體平臺基石已經被徹底挪空。在越來越多的支付場景中，用戶會在支付寶、微信支付中二選一，對普通用戶來說，選哪家銀行的信用卡，已經變得越來越不重要。只有一點：能夠和支付寶、微信支付綁定即可。這就叫做管道化。當然，要和發卡行分錢。

騰訊、阿里進一步拿到銀行牌照必然會發行“支付寶儲蓄卡/信用卡”和“微信支付儲蓄卡/信用卡”，把大家的工資每月自動吸收過來，通過可以賺錢的余額寶、騰訊理財通管理起來，需要買東西的時候，通過支付寶、微信支付直接完成。傳統信用卡對很多人來說，就真正多余了，會從主要支付手段，淪為以備不時之需的手段。

把電子商務的行為數據轉化為他們的信用數據，通過互聯網的手段為小企業、創業者提供信貸服務。

金融業務：包括支付寶、小微貸款、網絡擔保等業務。支付寶全年超過4萬億元。

2013年，上線不過5個月的余額寶規模突破1000億。在不到一年的時間里聚合了超過8000萬用戶的小額資金。

支付寶年交易金額接近4萬億，占中國整體社會消費金額的六分之一，其中阿里移動支付日交易筆數達到2500萬筆，逐漸提高交易金額和筆數的占比。

阿里：年收入超過600億，凈利潤超過250億，現金儲備超過50億美金。銀聯：年收入不足130億左右，凈利潤20億左右，凈資產不到150億人民幣。

阿里巴巴就是在運營一個生態系統，首先做的是一個底層的基礎設施：信用體系、支付體系、交易體系、物流體系。在打造誠信、安全的電子商務生態環境的過程中，培育出了滿足各種交易類型的網上交易平臺生態系統。

阿里主導的網商銀行在6月26日正式開業，首批五家民營銀行（浙江網商銀行、深圳前海微眾銀行、上海華瑞銀行、立溫州民商銀行及天津金城銀行）試點已全部落地，民營銀行與傳統銀行之間的對壘正式拉開大幕。在利率市場化改革向深水區推進。網商銀行提出“無微不至”的口號，希望在5年內服務1000萬中小企業 。

馬云在開業儀式上講述了自己在1992年創業融資失敗的經歷，“我那時候創辦一家小企業‘海博翻譯社’，為借3萬塊錢，我花3個月時間，把家里所有的發票湊合起來抵押，還是沒有借到。

馬云表示，希望網商銀行能夠真正做到無微不至、與眾不同，真正做到有擔當、有情有義，能夠幫助到需要金融服務的中小企業。

螞蟻金服董事長兼CEO彭蕾在開業儀式上發表了對于這家新生銀行的期待。

第一，網商銀行的考核目標不是資產規模、利潤率，最看重的是服務的中小企業客戶數和海量消費者。希望在5年內服務1000萬中小企業和數以億計的普通消費者的目標。如果按照傳統的方法，是難以企及的，因此需要在方法上有更多創新。同時我們還看中客戶忠誠度，希望這家銀行可以伴隨幾代客戶一路走下去。　

第二，期待從業務模式本身出發，以信用數據為基礎，在開展業務的同時，記錄點滴信用，縮小城鄉差距。

第三，普惠金融是網商銀行一直踐行的方向。

希望可以利用互聯網技術、云計算、大數據將普惠金融的公益屬性和商業屬性得以有效區分，這樣才能更有效率地解決借貸雙方的錯位與不匹配。

第四，小銀行，大生態。

不管是數以億計的消費者還是廣袤的農村市場，都絕不是一家金融機構或者幾個金融機構可以覆蓋的。網商銀行是平臺化的，網商銀行的金融云技術能力、基于大數據的風控能力會開放給其他金融機構，大家一起來服務好客戶，貼近普通人和小微企業，做令所有人感到驕傲的銀行。

如馬云說，中國和世界不缺一家銀行，缺的是為小微企業和消費者服務的銀行，網商銀行將專注于此，單筆貸款額度不超過500萬人民幣。

這是中國第一家開在“云”上的銀行，只有APP沒網點、沒有信貸員、核心系統跑在“云”上、放貸由機器和大數據決定而不是人……這些都是網商銀行的特征。

和傳統銀行龐大的信貸員隊伍相比，沒有經營地域限制的網商銀行將只有300名員工負責將服務覆蓋全國。而其中的2/3為數據科學家。

在網商銀行，眾多業務將由機器和大數據來完成，依靠大數據來獲取客戶，做風險甄別。

在大數據這個“超級大腦”的幫助下，放貸款的將是機器，而不是人。未來在網商銀行貸款，3分鐘在電腦上填寫并提交貸款申請，1秒鐘之內貸款發放到賬戶，過程中零人工干預。

螞蟻金服目前已與2300多家農村金融機構聯通，一方面為農村用戶開通線上支付通道，方便他們線上、線下購買生活、農資用品的支付需求；另一方面對接金融機構和農戶，為農戶提供消費、農資購買等信貸需求。

出乎意料的數據是，通過手機購物的農村網民占比高達64.2%，使用電腦購物的只占32.9%。通過移動購物、移動支付、移動理財所逐步形成的移動端金融習慣，已經為網商銀行在農村市場的快速成長打下了比較堅實的基礎。借助微信的高覆蓋率和活躍度，微眾銀行同樣可以借助微信和手機QQ實現海量的用戶轉化。

余額寶等互聯網金融產品,前期已經充分展示了互聯網企業的產品創新能力和對移動端用戶與資金的快速聚合能力。移動端綜合金融服務產品的快速崛起已經贏得了用戶口碑，用戶規模達數億。包括P2P、眾籌、理財市場在內的互聯網金融新形態產品的涌現，都在不斷接管移動端前端金融服務市場。

傳統銀行與用戶之間的距離正在疏遠。目前支付寶注冊用戶3.5億，微信支付用戶4億，并都具有傳統銀行儲戶或者說是客戶所不可比擬的黏性、活躍度，以及大數據沉淀。微眾銀行和網商銀行走向前臺，意味著這兩個龐大互聯網金融流量入口正式具備了構建新金融生態的能力，而不用再看傳統銀行的臉色行事。

創新就是懷疑顛覆

新常態

我國面臨經濟放緩、消化產能過剩任務繁重、內生動力不足等困難，尤其是當增速換擋期、轉型陣痛期和改革攻堅期這三方面相互作用后，更增加了宏觀調控的難度。中國經濟的結構性問題較突出，前期累積的失衡因素迫切需要調整，優化經濟結構將成為中國改革的新常態。

要著力圍繞產業鏈部署創新鏈、圍繞創新鏈完善資金鏈，聚焦國家戰略目標，集中資源、形成合力…要著力以科技創新為核心，全方位推進產品創新、品牌創新、產業組織創新、商業模式創新，把創新驅動發展戰略落實到現代化建設整個進程和各個方面。

創新是一系列微創新、迭代創新、持續性創新、顛覆性創新（破壞性創新）的探索與實施；也是一系列試錯的過程。

守正用奇，凡戰者，以正合，以奇勝。

原創、再創、整合。

原創：自主創新

穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus， 1940年6月28日－)：孟加拉國經濟學家，孟加拉鄉村銀行（GrameenBank，也譯作格萊珉銀行）格萊珉銀行的創始人，有“窮人的銀行家”之稱。穆罕默德·尤努斯開創和發展了“微額貸款”的服務，專門提供給因貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的 創業者。2006年，“為表彰他們從社會底層推動經濟和社會發展的努力”，他與孟加拉鄉村銀行共同獲得諾貝爾和平獎。

再創：學習、借鑒、模仿、超越

整合：1912年，美國經濟學家熊彼得提出：整合就是創新。整合就是對原有的生產要素和生產條件，進行新的組合，建立新的系統，產生新的價值。（滴滴打車）

全球最大的出租車公司UBER沒有一輛出租車。全球最熱門的媒體Facebook沒有一個內容制作人。 全球最大的住宿服務商Airbnb沒有任何房產。全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存。

整合的特點：第一、不僅是對新的資源的整合，更是對原有資源的整合；          第二、不僅是對有形資源的整合，更是對無形資源的整合；第三、不僅是對自身資源的整合，更是對社會資源的整合；第四、不僅是優化配置，更是系統放大。

核心能力：1990年美國的兩位學者加里.哈默和普拉.哈拉德在《哈佛商業評論》上第一次提出了核心能力的概念：一是工作組織與價值傳遞的能力；二是對組織內外資源的整合能力——價值傳遞、資源整合

你恨不得通過你的產品和服務，每天都讓用戶感知，讓用戶感受到你的存在，讓用戶感受到你的價值。

不是你做了什么，而是用戶感受到了什么。同理心，就是進入并了解用戶的內心世界，彼此可以感同身受的心。

跟隨者如何戰勝領先者？

 “你必須發現領導者強大的本質，然后以與其本質相對立的身份出現在顧客面前。換言之，不要試圖變得更好，但要試圖變得不同。”  ——《22條商規》

單點突破：不求全能冠軍，但求單項第一；不求全能冠軍，但求逐項領先

案例分析2：開一個飯館，至少要考慮以下五個方面：第一、菜肴可口，或者說菜肴有特色；第二、價格合理，價格合理不等于價格便宜，而是物其所值、物超所值；第三、服務到位，第四、環境舒適，或者環境整潔，或者裝修美觀；第五、市口適當，以前我們常說市口第一，一步三市，現在，只要飯館開得好，遠一點也無所謂，只要駕車方便，只要有停車場。所有這五個方面，都要及格，假如是五分制，那么都必須是三分，三分是過得去，否則飯館就開不下去。但是，都是三分生意肯定不會好，必須要有一個五分，一個四分，五分起控制作用，四分起影響作用。控制作用指的是，因為被打五分的那一點，在人們產生具體欲望的那一瞬間，人們首先會想到它，就好像控制了人們的腦袋。四分起影響作用，影響作用指的是，它好比是參照系，直接影響人們對其它各個方面的判斷。

海底撈五分打在哪里？五分打在服務。很少聽到有人說海底撈東西好吃，但提到海底撈，人們都會說海底撈服務好。我們去餐館，核心價值是菜肴，服務只是附加價值，海底撈的附加價值超過了它的核心價值，恰恰是它的附加價值——服務，成了人們選擇來海底撈就餐的理由和根據。海底撈四分打在環境，但不是物理環境，而是人文環境，海底撈員工的綻放和燦爛，他們的積極、熱情和主動所形成的營造和構成氛圍和環境，才是別的餐館很難企及的。（1）海底撈的服務及其文化對我們銀行網點營業廳服務有什么啟示和借鑒？（2）“單點突破”和“藍海戰略的加減乘除”對我們銀行又有什么啟示和借鑒？

競爭力就是把自己區分出來的能力。

品牌就是消滅混淆

功能是標配，情感是強需；互聯網品牌用情懷來關聯，情感體驗超過功能體驗。

用不同的方式做同樣的事

新加坡航空公司把強化航班服務作為核心內容，大力提倡進取向上的精神風貌，通過新加坡航空公司空中小姐所具有的亞洲年輕女性的自然溫馨、嫻雅文靜的魅力，修長的身材與富于民族特色的服飾的完美結合，聰慧的天資體現出的坦誠待人，溫文而雅，為公司的長期理念“航空旅行是浪漫之旅”提供支持證據。新加坡空公司航把“低成本，高效益的卓越服務”的價值觀，融入到一個獨特的、自我強化的動態體系中。這個動態體系有五大支柱：一、嚴謹的服務設計和開發；二、全面創新；三、低成本、高效益理念；四、員工的全面發展；五、戰略協調效應。

營銷就是使顧客購買我們的產品和服務成為必然，營銷管理所做的一切，說到底，就是給顧客更多的理由和根據購買我們的產品和服務。

創新驅動、轉型發展、合作共贏

3、互聯網+時代銀行管理者思維方式轉變

哲學：辯證唯物論，唯物辯證法，歷史唯物主義

相互聯系，發展變化，聯系的觀點，發展的觀點

在互聯網時代的今天，跨界成為一種必然趨勢和普遍現象。互聯網網狀鏈接的技術特征是沒有邊界的，所以說互聯網是一種天然的無邊界存在。

工業化時代，牛頓經典力學的思維方式，世界是勻速發展的，世界是連續的，世界是不間斷的，今天世界往往是跳躍發展的，是不連續的、是間斷的。過去，我們根據經驗作判斷，根據邏輯作推理，今天，經驗顯然不夠用了，憑邏輯也已很難推斷了。

弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。 ——劉慈欣：《三體》

不聯系：孤立、片面的觀點；不發展：靜止的觀點。

要客觀全面， 不要主觀片面。

“橫看成嶺側成峰”，“跳出畫面來看畫”。

要全體，不要抽樣；要效率，不要絕對精確；要相關，不要因果。

只要發現兩個現象之間存在顯著相關性就可以創造巨大的經濟或社會效益。

在一家超市中，人們發現了一個特別有趣的現象:尿布與啤酒這兩種風馬牛不相及的商品居然擺在一起。但這一奇怪的舉措居然使尿布和啤酒的銷量大幅增加了。這可不是一個笑話，而是一直被商家所津津樂道的發生在美國沃爾瑪連鎖超市的真實案例。原來，美國的婦女通常在家照顧孩子，所以她們經常會囑咐丈夫在下班回家的路上為孩子買尿布，而丈夫在買尿布的同時又會順手購買自己愛喝的啤酒。這個發現為商家帶來了大量的利潤，但是如何從浩如煙海卻又雜亂無章的數據中，發現啤酒和尿布銷售之間的聯系呢?這又給了我們什么樣的啟示呢?

亞馬遜公司總裁杰夫．貝索斯說過：“如果我的網站上有一百萬個顧客，我就應該有一百萬個商店。”現在的零售網站在挖掘顧客偏好的時候主要有兩種方式：一、基于用戶，來判斷顧客之間的相似性，比如當你在網上買了一本最新的小說，網站就會自動提醒你買這本小說的顧客中還有65%的人買了另外一本。借助“集體的智慧”。讓顧客的購買行為來幫助完成“人以群分”。二、基于商品，通過判斷商品之間的關聯度來完成推薦，比如當你購買了一款剃須刀，網站自然就會推薦一款對應的須后水，形成“物以類聚”。這對我們銀行大數據有什么啟示和借鑒？

 缺少數據資源，無以談產業；缺少數據思維，無以言未來。

分眾有第二次改革，叫建立垃圾分析網，通過對垃圾的分析來研究品牌定位。我們給小區衛生管理員配一把掃描槍，看見垃圾里的條形碼就掃，這樣就會知道這個小區主要喝什么水、用什么油，了解這個小區消費的品類偏好和品牌偏好，再針對這些品牌做定位。我們今天的變革，很大程度上是在做通過大數據庫積累形成的變革。線上媒體可以這樣精準，線下媒體怎么精準？其實背后也是一個數據庫，就是我們跟物業簽約的時候問的82個問題。比如國美、蘇寧要的小區是剛剛交樓入住率低于30%的小區，寶馬要的是樓價在5萬元左右的小區，POLO則是樓價1.5萬~2萬元的小區。

唯一能限制我們的，是我們對未來的想象力。

你以為你的對手是競爭者，其實你的對手是時代。

發現價值（用戶思維、大數據思維、跨界思維），創造價值（  簡約思維、極致思維、迭代思維  ），傳遞價值 （流量思維、社會化思維、平臺思維）。

今天占主流地位的傳統管理理論，都是基于高度確定性的控制假設。未來是不確定性的，你必須學習用不確定的方式來解決不確定性的問題。所有試圖用確定性方法去解決不確定性問題的嘗試，都注定是失敗的。

埃里克．萊斯的《精益創業》有兩個重要的內容，一個是價值假設，或者稱為需求假設，另一個是最簡化可實行產品。“精益創業”最核心的思想是“最小可行性產品（Minimum Viable Product）”。

精益創業特別重要的原則是：第一，開始要極簡。先找到一個最重要的東西，從那個地方著手就行了。第二，一定要有反饋，然后根據反饋去獲得認知，再走下去。

 “專注、極致、口碑、快”七字訣：怎么做口碑？靠的是專注，只做一款產品，每一款產品上下的工夫比別人大；專注還不夠，還要做到極致，不給自己留退路，全力以赴，“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死”；核心是口碑，把用戶當朋友，不要把用戶當上帝；快，速度制勝。

 只有把當下的事情，做到極致，下一步的美好，自然就會呈現。

二、責任、績效篇（主動擔責、增強內驅力和執行力）

1、主動擔責

工匠精神、匠心精神。

一生懸命——在小事情中，注入你的生命和情感，最后煥發出來的力量，太了不起。用這樣的精神做任何事情，就是一種產品的極致的精神。日本有一個成語來描述這種精神，叫“一生懸命”。給靈魂加持。

執行，不折不扣地執行，創造性地不折不扣地執行

簡易、不易、變易

文化就是不需要告訴你該怎么做，而你卻知道該怎么做，這就是文化。

責任在心，擔當在行；

職業自覺、現場主動

變易——創造性地不折不扣地執行

文化是根植于內心的修養，無需提醒的自覺，以約束為前提的自由，為別人著想的善良。

全心全意、身心投入、全身心投入、百分百。

2、增強內驅力

態度比能力更重要，責任勝于能力，責任承載能力。

心動不如行動

看一個企業的文化，不是聽它說了些什么，而是看它做了些什么。

有效地執行，不是不折不扣地執行，而是創造性地不折不扣地執行。

底限是執行力，上限是創新。在底限上，必須不折不扣，不要奢談什么創新；在上限，必須創新發揮，不要局限于不折不扣。只有夯實基礎，又能發揮主動性、積極性和創造性，才能真正做到不折不扣地、有效地執行。

身邊人所需要的，別人想不到、不愿做、做不好，而我們能夠想得到、愿意做、做得更有特色，這就是我們的難能可貴。

人的感情是細膩的、敏感的、脆弱的，是很容易被觸動、感動和打動的。有時競爭力往往只是少許的、點滴的、些微的差別，競爭優勢往往只是產生于意料之外，卻又在情理之中的一點點觸動、感動和打動而已。

意識形態：意識——形態

改變泛泛、籠統；倡導具體、實在。

不要疏忽、不要忽略、不要怠慢。

不要將就，要講究；不要打發，要善待。

不刻意，但有心；有心，但不刻意。

簡單的、容易的，舉手之勞、順手之勞，關照好身邊人，料理好當下事，成本最小，價值最大

懷大愛、做小事。

天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。

互聯網時代，客人知道的比我們多，員工知道的比我們早。

張瑞敏談互聯網思維

一、 企業的互聯網思維對應“企業的平臺化”（零距離、扁平化、平臺化、網絡化、無邊界、并聯、開放、去中心、分布式、生態圈）；

 二、企業的互聯網宗旨對應“用戶的個性化”，從用戶被動接受產品，到用戶主動參與全流程體驗，企業必須以創造用戶全流程最佳體驗為宗旨；

三、員工的價值體現在“員工的創客化”，員工的互聯網價值是自主創業創新的價值。

    “去中心化”和分布式 每個人擁有自主權。（凱文·凱利《失控》） 凱文·凱利所提出的思想，其實和中國傳統的思想一樣，老子說“太上，不知有之”，好的領導是部下不知道領導的存在。當然，不知道領導的存在不等于說他不存在，而是有一套機制、制度，有一種氛圍、文化，讓每一個人可以自驅動去實現自己的價值。失控并不是雜亂無章的，它有一個讓大家向同一個目標奮斗的機制，《易經》所說管理的最高境界是“群龍無首”。“乾龍用九，天下治也”，天下會治理好。

企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。

迅速反應，立即行動

第一時間，第一空間，第一速度，把問題解決在第一線，一切為了前線，客戶滿意最大化

3、陽光心態

物質第一性，精神第二性；物質決定精神，存在決定意識

精神對物質、意識對存在，具有巨大的反作用，充分發揮人的主觀能動性

風水不在外面，風水在人的心里，福田心耕。

隨緣、隨順、隨喜。

料理、滋養、滋潤。

在狀態、靈魂在、精氣神在、精滿氣足神旺。

內心的美、內心的安靜、內心的強大、精神世界的豐富和充實。

看重什么？關注什么？  注意力在哪里？

健康樂觀、積極向上、催人奮進、充滿希望、給人力量

能量象限表：

強的正能量： 積極、主動、熱情、激情、活力、張力......

柔的正能量：寧靜、謙和、穩重、寬容、友善、和諧......

強的負能量：暴躁、憤怒、輕慢、張狂、牢騷、攻擊......

柔的負能量：自卑、沮喪、郁悶、埋怨、噌怪、怨恨......

陽光、健康、正面、向上。

 “人生不如意事常八九”，“家家有本難念的經”，把一點點快樂幸福的感受放到無限大，也就是無限快樂無限幸福。

珍惜所有，感恩一切

佛家說“如魚飲水，冷暖自知”。

快樂在當下，幸福在身邊。

三、誠信、和諧篇（誠信、友善和合作意識）

1、誠信友善

大道至簡（簡單：真實、真誠）；

大象無形（無形：自然、隨緣）；

大方無隅（無隅：通達，寬容）。

愉悅、悅納

你往謙卑走，可是你卻走向了偉大。

不要把自己不當一回事，但更不要把自己太當一回事。

真誠、溫暖、振奮、歡樂。

十八大報告提出，倡導富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治，倡導愛國、敬業、誠信、友善，積極培育社會主義核心價值觀。

禮貌、尊重；傾聽、了解；理解、包容；欣賞、贊美。

同理心：設身處地，換位思考；認同，能理解；不認同，也能理解。

傳遞信息、交流情感、影響態度、引起行為。

當我說話的時候，我不僅要考慮我怎么說，我更要考慮別人聽了會有什么樣的感受。當別人說話時候，我不僅要聽他說了什么，我更要想他為什么這么說；

人們常常言不由衷，人們常常欲言又止，人們常常言過其辭，人們常常詞不達意，所以，語言只是語言現象而已。

要的不是你說了什么，而是人們聽到了什么；有的時候，重要的不是你說了什么，而是你沒說什么。

必要的話絕口不說；必要的話，也只是在必要的時候說。尤其是當領導的，金口玉言，有時候沉默是金。

與別人溝通要讓別人感到安全、輕松、愉快、受益，讓別人對你了解、理解、信任、支持。

黃金法則：己之所欲，施之于人。我希望別人怎么對待我，我就怎么對待他。

白金法則：人之所欲，施之于人。別人希望我怎么對待他，我就怎么對待他。

有效的溝通：重復對方的話，試圖確認對方的意思，適時地肯定和鼓勵，在對方需要的時候，給予建議或批評。

要讓對方覺得你在乎他，在意他，尊重他，把他很當一回事；中聽、受用、舒服。

不要說“這不歸我管”這種話，而要說“讓我幫您找一個比我更專業的人來幫助您”。顧客聽來，“讓我幫您找一下經理”這樣的回話或許能起到定心丸的作用。如果顧客最后只等來一句“不好意思，我們經理現在騰不出時間”的話，那么積壓的怨氣很可能就會爆發。面對一位心浮氣躁、急需安撫的顧客，你應該馬上騰出時間來對其予以關照，這是當務之急。能夠提升顧客對你的信賴的語言一定是積極、文雅且充滿恭敬的，

人生三碗面：場面、情面和體面。

給人面子，就是給自己面子；給人臺階，就是給自己臺階；與人方便，就是與己方便；讓別人舒服，就是讓自己舒服；善待別人，就是善待自己。

存好心、說好話；行好事 、做好人；給人信心 、給人歡喜 ；給人方便、給人希望。

要學會賞識，我們要由衷地欣賞、贊賞、贊美我們身邊的人，這是布施，是加持。我們需要相互之間鼓勵、激勵和獎勵，那怕是一個微笑、一個點頭、一個眼神、一句肯定。賞識的真諦在于真誠。贊美別人要自然隨緣，具體實在。

好的性格就是不挑剔別人的任何性格。

一位顧客只顧著吵架，沒有聽清我的話。于是，我語氣堅定但絕無挑釁地問他：“您是希望繼續對我發火，還是希望我把問題妥善解決呢？”他低聲回答：“處理問題吧。”我告訴他我會負責把問題處理好的，如此這般，顧客也就平靜了下來。

讓顧客盡情抱怨。聽顧客把事情的來龍去脈講一遍，不要打岔。有時，顧客需要的只是一雙傾聽的耳朵罷了。

對問題承擔起責任。不要推卸責任，不要辯解，不要找借口。無論是人手不夠、運貸車出了事故或者企業服務器除了故障，在顧客看來都不是理由。

盡量找出簡便快捷的解決方法。如果實在沒辦法，那就問顧客能不能讓你在24或48小時后再聯系他們恭敬的態度能夠撫平絕大多數顧客的情緒。另外，顧客消氣之后，要比正在氣頭上時更容易接受你的解決方案。

不要計較、不要比較、不要較勁。

多一份理解，多一份包容。

充分為別人去著想，充分感受別人的感受。

2、明心見性

根本智慧、內在智慧

想什么、要什么。

明心見性。

物質生活、情感生活、精神生活。

體面、尊嚴。

員工對管理者的期望可以歸納成三個詞，其英文首字母拼起來就是“ARE”： 賞識（appreciation）、認可（recognition）、鼓勵（encouragement）。

蘇州德勝洋樓讓農民成為紳士，每年圣誕節在五星級酒店舉行圣誕晚宴。為員工提供免費宿舍；一日三餐在公司食堂就餐只需五塊錢；公司理發室提供每次5元的理發服務；鼓勵員工學車，公司報銷一半學車費用；向公司借車使用每天20元；每年可代表公司招待家庭成員一次，費用不超過600元；每年可代表公司向正在上學的孩子贈送一件價格在200元之內的禮物。

海底撈新員工一到崗，店長就會親自為他服務。海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。  

海底撈員工宿舍離工作地點步行不會超過２０分鐘，全部為正式住宅小區，配備空調、有線電視、上網電腦、wifi。如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有專。人負責保潔、換洗被單、洗工服；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

海底撈為領班以上的管理人員父母發放幾百元不等的工資。海底撈在簡陽建了一座私營學校，海底撈員工的子女可以免費上學。為忠誠員工修建養老公寓。

海底撈總經理楊小麗從服務員做起，做到公司第一家連鎖店西安店長，再做到總經理。

海底撈總教練袁華強19歲中專畢業后，2000年加入海底撈，從門童做到北京大區總經理只用了6年時間，坐的是專職司機開的最新款寶馬；他把父母從四川山里接到北京，跟他住在望京區200多平米的公寓里；他的兩個孩子跟北京的孩子們一起讀書。他在讀的北京大學光華管理學院的EMBA的學費也是海底撈出的。

海底撈普通員工第一可以通過升職提高工資，第二也可以通過評級提高工資。

比如某家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長，1位大堂經理，1位后堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。

所有做滿一個月的普通員工都參與評級，已升職領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。

普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”；連續六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勛”；也可以直接被店長晉升級別。海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。

作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些海底撈都不考核。

考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。海底撈員工真誠的微笑，就來自于這三個指標。

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。

員工第一？客戶第一？

有意思、有意義、有價值、神圣的。

熱愛、喜歡、興趣、愛好。

知之者不如好之者，好之者不如樂之者。

利益共同體、事業共同體、精神共同體。

3、和諧合作

每項管理決策與措施都是依據有關人性與其行為的假設。——麥克雷戈：《企業的人性面》

人性理論：X理論、Y理論、Z理論（超理論、Y理論、權變理論、情境理論）。

權變理論（情境理論）;看對象、看情況、實事求是、一切從實際出發、具體情況具體分析、最好的也是最合適的。

（1）沒有責任感傷人，太有責任感傷害自己。

（2）沒有激情，任何偉業都不可能善始；沒有理智，任何壯舉都不能善終。

（3）教育不是管，也不是不管。在管與不管之間，有一個詞語叫“守望”。

（4）有效的教育是先嚴后松，無效的教育是先松后嚴。

當我們在強調正能量的同時，不能忽略的是，千萬不要看錯對象，用錯情況不要掉進黑洞。

慈悲生禍害，方便出下流，慈不帶兵，義不聚財。

人管人——人治；制度管人——法治；文化管人——徳治。

放權放到不失控，集權集到不影響積極性。

有情的領導、無情的管理、絕情的制度。

寬嚴相濟、恩威并施、獎懲互輔。

以情為先、由情入理、依法辦事。

外圓內方，柔中帶剛。

度、火候、分寸感夠人學一輩子。

點：點到為止；線：線條流暢；面：面面俱到。

做人圓潤，處事圓通，人事圓滿。

文章做到極處，無有它奇，只是恰好；人品做到極處，無有他異，只是本然。

人們希望領導者的價值取向、價值趨向、價值導向是真善美的，無論是制度建設還是文化建設，都是要把人性中善良的一面充分地發掘出來。

這個世界，不是一元的世界，而是多元的世界；不是同質化的世界，而是異質化的世界。這個世界不是非此即彼的，而是可以和而不同，亦此亦彼，眾緣和合的。

我可以不同意你的觀點，但我保留你說話的權利，我可以不同意你的觀點，但我能理解你的意思。

大學之道的基本信念即為：“真理不在二者之一，卻存在于二者之中。” 不要認為，任何一個東西都可以代表全部，那叫“以偏概全”。

對在兩間,才稱善；中到無處,始叫佳；循中蹈對。

最經典的亞里士多德的原話“教育必須基于三個原則，中庸、可能和適當”。中庸，用孔子的話說就是“去其兩端，取其中而用之”，總之不偏左不移右、不偏下不偏上，守中為上。

我個人認為中庸才是人生、乃至做教育的最好的哲學，就是說我們做教育不要太過頭了，也不要不夠，就這么簡單。——李克強

天方地圓，經濟為本。

群眾多謀，領導善斷；群策群力、集思廣益；海納百川，有容乃大。

寬容、寬懷、寬厚；大氣、大度、大量；雅量、氣度、胸襟。