戰略決定結構，一旦企業明確了發展戰略，就會有相應的各種業務組合來實現這個戰略，而這些業務組合的實施則需要相應的組織架構來做支撐。架構傳承戰略，組織架構的合理完善與否，在很大程度上決定了組織目標及戰略能否順利實現。因此，組織架構的設計就顯得尤為重要。那么，什么樣的組織架構才能成為戰略的有效載體?是否選擇不同導向的組織架構會給企業的發展帶來不同的結果呢?

組織架構變革實際上就是根據企業戰略的變化，對組織結構進行有效的導向選擇，從而與戰略相匹配，促進企業的成長與發展。一般而言，組織架構包括職能制、事業部制或子公司制三種類型，其類型的具體選擇和企業下屬產業的業務種類有著直接的關系。很多企業組織架構的設計是以面向下屬企業的管理和控制為導向的業務經營模式，較為典型的企業就是中國聯通變革前的組織架構，如圖1所示。

圖1中國聯通變革前的組織結構

中國聯通變革前的以面向下屬企業的管理與控制為導向的組織結構，更突出了集團總部與下屬企業之間的管理功能與業務關系，它更為關注的是集團總部對下屬分子公司的業務控制與運營管理，在一定程度上還是更關注內部管理與掌控。

然而，以下屬企業為導向的組織結構很容易造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足，并且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成資源利用效率的低下。在這一現實的沖擊下，很多企業進行了戰略調整，從以往的業務經營轉變為客戶經營，從經營物上升到經營人，從關注內部業務轉向開拓外部客戶群，這樣的戰略調整推動了組織架構變革，即由面向下屬企業管理和控制的組織結構成長為面向市場和客戶的組織結構。

以市場和客戶為導向的組織架構并非排斥對下屬企業或部門的管理與控制，相反，它是將對下屬企業或部門的管理控制作為內控和外拓的手段和過程，在明晰總部和下屬各自的功能關系定位后，既確保各業務自身的成長及發展，又能利用有限的資源快速滿足客戶需求。

中國聯通將組織變革的核心命題確定為建立“以市場和客戶”為導向的組織結構，適時進行大的客戶分群組織體系變革，突出了分客戶群經營在企業經營體系中的核心地位。這場變革經歷了兩個階段：第一階段是組織結構過渡性調整階段，即由“區域型”為導向的組織體系，逐步向“區域型+市場型”為導向的組織體系過渡，將原有總部職能部門剝離，形成“職能部門”、“產品業務單元”與“共享服務單元”三大板塊，實現專為各地區分公司服務的機構;第二階段是全面實現以“市場”為導向的組織結構階段，即形成“矩陣式”的客戶——區域公司——共享服務單元的管理模式，如圖2所示。

圖2中國聯通變革后的組織結構

從面向下屬企業或部門管控為導向的組織結構成長為面向市場和客戶為導向的組織結構，與其說是市場競爭的結果，倒不如說是企業提升、自我發展的選擇，是企業經營方向調整的表現。盡管單純的組織結構調整并不能解決客戶導向經營中的所有問題，但這畢竟是變革發展的第一步，進一步改革分客戶群部門的職責界面細化、流程梳理、人才隊伍建設、渠道配備、產品填充、考核激勵和企業文化培養等配套措施，將會使以市場和客戶為導向的組織結構發揮更大的支撐作用。