許經(jīng)理：

    您好，上次與您探討績效考核方面的話題，讓我頗有收獲，在此表示感謝！

    人力資源管理的每項工作要做好都是很難的，它與企業(yè)文化、行業(yè)性質、以及企業(yè)的執(zhí)行力都有很大的關系。即使再好的方案，再好的管理體系，企業(yè)的執(zhí)行力不到位，也很難執(zhí)行，可能會出現(xiàn)流于形式，出現(xiàn)扯皮、管理主義或者陷于“人治”的怪圈。如果一個企業(yè)的執(zhí)行力很好，就是再普通的簡單的方案也可以落實的很好。上次您談到如何讓其他部門主管由不支持變?yōu)橹С郑捎星榫w變?yōu)闆]有情緒，我想這些主要是從管理機制、企業(yè)制度上去約束，而不是去挖空心思去搞定某個上司，如果一個企業(yè)有幾萬人，去搞定每個部門經(jīng)理其實花費的時間太多，效果不一定很好，人力資源只有幾個人有沒有時間把主要精力用于這些內耗。我一直強調的是企業(yè)治理要以“法”制為手段，因為人的本性很難掌握，而且面對利益很會善變，這是人本性的驅使。這個世界沒有能看穿任何人心思的神人，人通常也可能偽裝自己，所以只有法令、制度來約束才靠的住。而且歷史上凡是強大的王朝都是推崇法制的國家，現(xiàn)今企業(yè)也是一樣，你看看華為、海爾等知名企業(yè)無不是以法來制約。所以做績效考核，首先我們要從制度上去控制人的推諉、偷懶。例如，績效考核目標的制定一定要是部門主管與上司或部署協(xié)商一致，而且要遵循SMART原則，達成契約，以年度績效協(xié)議雙方簽字為準，如果部門經(jīng)理感到目標太高，可以與老板協(xié)商，求得資源與支持，雙方相互談判達成一致。而且目標的達成率一定要作為各主管首當其沖的考核指標之一。

    我說了這么多，您還是會為我，部門主管有情緒不愿意制定目標，我想還是要分析他不愿意背后的原因的原因是什么，是目標太高還是指標計算方法有問題還是目標太多，還是想當爛好人向舒服。只有了解了真正的原因才能進一步的協(xié)調，找對問題所在，站在對方的角度運用一些溝通的技巧如FAB原則進行溝通，取得雙贏，我想辦法總比困難多，世界上沒有解決不了的問題。

    談到績效考核，我一直認為績效考核是一種技術，有其自身的獨特工具。一說的這些，不少人就想到目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡，其實這些最多只能算上半個考核工具，它只是給出了一種方法，只是從不同的維度明確了考核什么，但它們在明確了“考核什么”之后并沒有幫助解決“怎么考核”的問題。所以，我自以為不要相信那些花俏的什么西洋工具，我還是首推胡八一的“8+1”績效量化技術，它給出了怎樣設定目標、怎樣列算公式、怎樣設定配分及權重、怎樣確定數(shù)據(jù)來源、怎樣讓其他部門接受確認指標都有具體方法。

    任何工具最直觀的表現(xiàn)形式就是表格化，而一份完整的表格至少有縱、橫兩個矩陣事維度，如著名的SWOT分析法，“8+1”績效量化法，不僅詳細的確定績效量化的步驟，不僅將績效計劃、績效實施方法、績效考核與績效改善融為一體，對員工來說既能引導其熟悉業(yè)務流程，又能起到鞭策的目的。