推不動，業務部門負責人極力回避績效考核，直言：“人力資源成天瞎折騰，人事不干人事！”，又在玩表格游戲……

 抱怨多，員工怨聲怨聲載道，誰有水上走的功夫？不就想扣錢嗎？隨你便……

 沒成效，老板一臉茫然“員工個個90分，為什么公司的業績卻下滑了一大截……

 不討好，人力資源被認為是沒事干，是形式主義，是胡搞、瞎搞、亂搞，轟轟烈烈的績效管理啟動會結果成了雷聲大、雨點小，直至風平浪靜，甚至演變成了不知如何收場的鬧劇！

 績效管理工作推還是不推？左右為難！推，阻力重重，自找麻煩；不推，老板一再強調：“通過績效提升公司業績，建立以績效為導向文化”。

 績效管理讓人恨！讓人痛！也讓人看不懂！天外伺郎公開發表文章：績效主義毀了索尼

小米說我們不作KPI考核，員工卻激情四射！也有人說：沒有績效考核就等于沒有管理。

結合自己咨詢經驗看，我認為影響績效的因素包括觀念、環境、工具、技術、能力及機制。以觀念為例，倘若將績效定為獎金分配、以考核促績效，無疑績效的推動從一開始就邁錯了腿；以工具為例，每一種工具都有其適用條件，如何結合企業實際取各種工具之長，進行最佳組合確實是一門藝術，倘若指標及其量化設計基礎欠缺，結果衡量無論如何都不會正確。

再者，績效的推動除了傳統意義上的績效管理，還有其它N種績效管理工具，從輔導的企業看，積極探索一些新的機制，也同樣促成了高績效，關鍵在于要分清企業的現狀、部門特性，管理基礎。

可以毫不夸張的說，在管理領域，尤其是人力資源領域，其實沒有所謂的最佳績效管理模式，因為管理內容每天都在發生變化，必須綜觀企業環境、競爭及企業戰略、人員構成、企業的階段、文化等內外因素，從系統的角度看待人力資源，熟練掌握績效管理的基本方法，才有可能找到一種適合企業自身的績效基因。因此，我推崇在課前將企業的現狀，尤其是推動績效的初衷、現所用工具、碰到的問題、人員結構等事項充分溝通，針對性、適用性及可實踐性才可預期。