“互聯網化”是指企業價值鏈的各個層面都放到互聯網上，包含營銷、渠道、產品以及運營四個層次。

營銷是互聯網化的進程中第一個價值洼地。過去十年，百度、新浪、搜狐掙的都是營銷的錢。渠道的互聯網化是最近五年才開始的，以京東為代表。

近一兩年手機上出現的各種APP就是產品互聯網化的過程。而運營的互聯網化則是互聯網化最高級的階段，那時候企業的內外部全打通了，任何用戶的一個抱怨都能夠無縫地去到該去的地方。

未來，互聯網會像水電一樣無所不在，將沒有傳統企業與互聯網企業的分別，所有的企業都將是互聯網企業。

未來的趨勢：

第一，企業競爭從線下轉移到線上。

第二，跨界競爭成為常態。未來消費者是按照所屬族群來買東西，當他認同這個品牌調性，就去買這個品牌的所有東西。最近碰到雷軍，他說小米下一步不光做手機，還可能生產服裝，這就是“粉絲經濟”的力量。

第三，“移動互聯網”這個詞5到7年會消失掉。

那機會在哪里？

易觀國際提了個概念叫“互聯網+”。“互聯網+”的根本含義是說互聯網只是商業模式的優化，沒有創造新的供需，也沒有改變商業的本質。淘寶就是“互聯網+農貿集市”，百度就是“互聯網+小廣告”，騰訊就是“互聯網+電子游戲廳”等等。

今天所有的互聯網企業，你都可以找到一個“互聯網+”(即加到線下的一個的東西)來描述它。所以“互聯網+”的精髓是要去找到本行業最根本的東西。

互聯網只是一個工具，但這個工具你必須得掌握，不然別人拿機關槍你拿土炮一定被干掉。當大家都有工具的時候，拼的還是行業的本質。

怎么做到？三個要素。

一、意識。作為企業的領導人是否能真正把過去所謂的那些傳統的東西放下。

二、團隊。你需要一支有著互聯網基因，并且敢于跟內部的既得利益者進行話語權爭奪的一支軍隊。所以說互聯網轉型一定是“一把手工程”。

三、手感。沒有完美的計劃，最關鍵的是你要邁出第一步，然后快速打磨。

案例一：某國內大型印刷制造廠

該企業是傳統印刷企業，以票據印刷為主，年產值1-2個億左右。產能過剩是印刷行業這幾年最為嚴重和突出的問題，結合這個特點，我們沒有采用“B2C”式的個性化印刷線上接單的模式，而是建議它們建立印刷產能的整合分發平臺。

主要難題有兩個：印廠管理以及如何獲取大規模穩定訂單。

一、印廠管理，放棄了人為管理，而是建立規則。

1、建立對于印廠的標準化評級系統，對于每個印廠的規模、價格、印刷質量等方面進行量化評估，根據等級高低來分配訂單的優先順序和數量。

2、建立保證金制度，以確保訂單完成的質量和時效性；

3、設置加權系數，將評價等級與保證金相掛鉤，評分等級越高加權系數越高，同樣保證金情況下得到的訂單也就越多；

這樣就有效的建立了生態系統的規則，印廠可根據自身的產能情況，通過繳納的保證金來靈活調整，同時也更加積極的與平臺合作，最終將形成基于產能平臺的行業新生態。

二、三個方面解決訂單。

1、建立渠道聯盟。平臺將提供低于市場價格的印刷服務，同時也將為渠道提供返點，來建立聯盟體系，保證穩定的訂單來源；

2、大客戶定制服務；

3、通過網絡接收個人客戶訂單；

以上便是該印刷企業印刷行業B2B電子商務的新商業模式，總結來說，該模式的特點有：

1、用新思維新視角整合傳統產業結構，市場前景廣闊，潛力巨大；

2、現金流充沛，快速實現盈利；

3、以數據為核心，數據變現的新模式；

案例二：宏圖三胞怎么做到一天銷售上億

宏圖三胞是天貓今年“618”硝煙中升起的又一個億元明星，與其他億元明星不同的是，它們進駐天貓僅半年。怎么做到的？一方面是旗艦店開得好，另外一個是利用分銷平臺在網上做促銷。原來的業務模式從零售擴展到了批發，這就是商業模式的創新。

我重點講講怎么利用天貓做促銷。

第一，識，統一思想和團隊；

擁抱天貓、擁抱淘寶，既是以電商保生存的必由之路，更是以電商促發展的快捷之徑！電商作為從IT部門衍生出的新生力量，統一整合為公司各業務線都主動支持的戰略部隊。

第二，謀；

針對暑假促銷的作戰方案，含對各大平臺及線上線下情況的周密分析和判斷、團隊編成、部署和任務、預熱、攻堅、擴大戰果三階段的具體安排、支持指揮的數據體系準備等。

為了獲取平臺支持，幾位宏三高級副總裁六個月中幾乎一半時間天天跑天貓，讓彼此最短時間深入學習，深入了解。

另外，為了保證供應鏈，宏圖三胞總裁還帶人去臺灣取經，尋求世界級的合作支持。

第三，行；

高管團隊清晰的戰略決心，解決關鍵問題的戰術聚焦，激發了團隊和合作伙伴前所未有的全情投入。

曾有質疑認為傳統企業推動電商多消化不良。證明只要領導明、方向對、決心大、路徑清，傳統企業聯手電商平臺，厚積薄發，后來居上，無限想象。

案例三：國內某寵物食品生產制造企業

在實踐中，線上做得好之后，還有第三步可以拉動線下。講一個我們服務的做寵物食品的一個客戶。他們原來做外貿，在國內能排前三名，每年銷售額大概在10億人民幣的量級上。從2011年就開始在國內做零售，但做得很差，去年在全國選了19個城市，開始給他的寵物食品的零售布點。當時寵物商店都樂意銷售他的產品，但是都想等產品賣完了再付款。這個公司因為規模很大，也準備上市，財務管理也很規范，接受不了這種傳統的線下拓展渠道的方式。

當時我們的建議是讓它們先做零售，把品牌打起來，再做線上的分銷，網上做起來之后，再做線下的分銷。

今年元旦(傳統意義的淡季)前后開的店，三月份，公司老板給我打電話說一個月就賣了18萬。更大的驚喜是全國各地寵物食品的零售店通過天貓了解了他的產品，都紛紛給他打電話，請求代銷他們的產品。

實際上這只是剛開始，他線上線下的零售還沒發力呢。我們總結的電商經驗就三點：網上自己賣；網上讓別人賣；推動線下，讓線下別人幫你賣。這是三個境界。

邵琿(優翔國際董事長)：我們是做醫療旅游的，最便宜的產品也要幾十萬，想請問像我們這種產品屬性如何在互聯網上進行營銷？

于揚：醫療旅游服務不是所有人都能享受得起，客戶一定是一個特定的族群。小米的經營模式就是粉絲經濟，利用原始粉絲通過口碑覆蓋到更多的人。所以口碑營銷，社區型營銷對你應該有幫助。你的產品一定是體驗型產品，可以先找到你產品的原始粉絲，經營他們，同時建立一個交流平臺。

不建議你們再做百度推廣。愿意花幾十萬旅游的人會隨便因為關鍵詞就成為你的客戶嗎？顯然不會。

邵琿：我特別認同您剛才講的關于“族群”的概念和“互聯網+”的概念。騰訊就是“互聯網電子游戲廳”，特別形象，我們應該是加什么？加健康服務？加醫院？

于揚：到底加什么一定得在實踐中打磨出來，不是我們隨便在這聽了幾句介紹就能加出來的。這需要您對要做的事兒有明確的認知，并能捕捉到行業的本質。騰訊最開始想做什么？絕對不像今天這樣想這么清楚，它也是在多次嘗試中找到感覺的。

楊彬：我提兩個想法。一，我覺得您企業的第一步是先想好怎么用好互聯網做營銷，怎樣能在特定受眾內快速提升品牌，提升認知度和美譽度。

我對這個行業有關注，但是我今天才知道有這么一個優秀的公司。假如說福布斯富豪榜幾百強都讓他的秘書主動打電話來找您，這事兒就靠譜了。

管理？基于這個定位，您可以通過后面的旅行和相應的服務來建立起客戶的信任。

除此之外，是否考慮建立一個健康美麗管理的APP，這也不是把互聯網加起來了嗎？

劉志剛(愛蒂寶(中國)有限公司負責人)：我認為，傳統商業時代跟互聯網時代的最大的區別是從強化渠道為王到強化傳播為王。比如雕爺牛腩和黃太極煎餅，他們的產品是最好的嗎？不是，就是因為他懂互聯網傳播，從而對于餐飲行業是一種顛覆式地創新。

于揚：我反而認為這兩個例子恰恰是負面的。雕爺牛腩第一家店是創始人花大心血在做，但是這樣的餐飲必然走向連鎖化。連鎖餐館真正能夠做大，實現利潤的根本是所有的過程全部標準化，這就考驗到企業的內功了。

這兩個企業就屬于一戰和二戰里頭最先采用新武器的交戰國，但只要真正的傳統餐飲企業把互聯網這個武器掌握了，最后拼的還是菜品以及用餐體驗。

雕爺牛腩和黃太極煎餅營銷做得非常好，但這不算什么，關鍵在于能否把營銷帶來的關注回到練內功。找到互聯網加后面的行業的本質，否則就是透支消費者的信任。所以海底撈才可怕，把一切全部標準化。

名酒怎么觸電？

張振宇(北京天行投資董事長、正和島島鄰)：我是做茅臺和五糧液經銷的，對于我們現在最大的難點也是只理解到營銷這一層面，渠道、產品、運營這離著互聯網化八竿子遠的。

于揚：我覺得從大的方向，這么貴的酒，一定要社區化，區分它是禮品用途還是自用。

張振宇：我們定位的是聚眾消費，很少有人自己在家喝半斤茅臺，在家單獨喝半斤的都是喝二鍋頭的。我們的客戶都是比較有自制力的。

袁初成（上海締安軟件董事長）：那這樣你的客戶和正和島的客戶有很多重疊，你完全可以借助正和島這個平臺。

張振宇：還有一個事兒，我們這個行業酒仙網是個大雜燴，相當于“互聯網+新發地(新發地是北京的一個農產品批發中心)”，但是人們買好酒習慣去專賣店，我們有沒有可能是“互聯網+名酒專賣”？

于揚：如果“互聯網+名酒專賣店”做成了，張振宇就有名了，“互聯網加+廣告”做成了才有百度。

周洲(天創數碼集團董事長)：我認為傳統企業做了電商以后，會得罪三方，供應商、原有渠道以及部分終端用戶。那怎么辦？

于揚：這就是著名的“諾基亞陷阱”，諾基亞為什么淪落到今天？當諾基亞內部有人想做出更便宜的智能機的時候，有人不干了，怕把大量的功能機的供應商給得罪了。智能機出得比蘋果便宜一點點，卻有這么多功能，怕原來的老用戶也不滿意了。但是今天死了。

周洲：您說的這個消費類跟我說的不太一樣，我生產的是專業的音響產品。客戶與供應商和對我們的期望值和他們都不一樣。每一個廠家都想多賣，但永遠不想把品牌賣爛了。像LV這種奢侈品來說，根本就不會去在線上賣。

張振宇：你說這個已經改變了。我昨天遇到一個有LV、Gucci、愛馬仕亞洲區的總代權的人，現在正在開網上店，網上同樣一個LV的包比線下便宜。

于揚：干一個行當的不止一家公司，只要一家用互聯網武器把行業顛覆了，其他公司全部玩兒完。

楊彬：未來所有的企業都是互聯網公司，要不就死掉，要不就成為互聯網公司。

你做互聯網+，未必能成功，但是不做一定死，只不過早死晚死的問題，因為此時此刻，在全國的某個角落，一定有個公司正興奮地聊著說，我怎么插上互聯網的翅膀顛覆這個行業。

郭瑞(北京隆慶祥服飾有限公司總裁)：我們是做量身定制西服的，做網上營銷一年半了，我們線上和線下同價，但是好多人一看高價位，流量一直上不去。

楊彬：還得針對咱們的目標群體，選擇合適的產品，產品線不要沖突；以天貓為例，天貓內部的流量和外部的流量要有效地去整合，可以考慮天貓外面的流量怎么導進來。

郭瑞：我一直想做一個平臺，定制只是其中的一個業務，想圍繞著定制，滿足客戶他在日常生活需求，形成一站式服務。

于揚：您賣的到底是什么？如果只賣服裝，這事兒我看有問題。邵琿總賣的是醫療嗎？不是，他賣的是健康。因為這個世界上的產品，是走兩端的，你要不就走量，要不就走價值，你要是大路貨中間是最難生存的。

郭瑞：賣量身定制的生活方式。

邵琿：我插一句。“賣量身定制的生活方式”這詞害死了好多人，千萬要謹慎。因為這個詞兒太大了，會讓客戶搞不清你到底是干嘛的。

楊彬：做電商、做平臺現在基本上沒有太大的機會，我們今天做細分領域的平臺，可能還有一些機會。