在中小企業管理輔導過程中，我們深知控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵的道理。那么，我們為企業建立PMC系統，是按照“先建系統，形成流程，培訓跟蹤，改善定型”這個正統的流程走呢，還是有別的路線走？

在下面這個案例中，我們沒有按正統的流程去輔導，而是從點上下手，抓好PMC的三個基本動作，一是控制員工操作，二是狠抓MC的排查，三是狠抓現場的清尾，結果立馬見效，為后來建立PMC流程奠定了牢固的基礎。

我們來分享這個案例是如何關注覺知動作的：

第一，控制員工的操作。為了識別PMC的核心問題，首先嚴格控制員工動作，從訂單評審開始，一直到把日計劃下達下去之前，很多的動作就是約束員工不要亂做、計劃部門不要亂做、業務部門不要亂做、生產部門不要亂做，因為“亂”是問題的根源?？刂埔瓤貋y的源頭，避免后面造成太多的問題而失控。

第二，MC現場排查。為了做到很快發現問題，就反反復復地進行排查，不管是日計劃的滾動還是物料的滾動排查，包括品質的排查，把現場真正的問題搞清楚。

排查的同時，還要跟進進度。通過一系列進度控制表單，掌握整個過程，把進度跟到生產線、班組和關鍵工序。

第三，現場清尾。PMC很重要的一項工作是清尾，做PMC的都知道最頭痛的就是尾數，因為尾數直接影響到準交率，準交率高就說明我們PMC做得好，準交率低就說明我們PMC做得差。而準交率低主要的原因就是尾數，所以清尾是重點。

其實這種做法，跟所謂的專業PMC運作模式是有區別的。我們以非專業人員的眼光看PMC，PMC就顯得很簡單了：就是要把情況搞清楚。然后在把情況搞清楚之前要做很多事，中間也要做很多事，之后還要做很多事。PMC并非是一套流程就能解決問題的。

上面三點控制動作，其實就是，首先控制員工不要亂做（訂單評審、交期分解等），其次牢牢跟進進度了解情況，后面做好清尾工作。這三段工作，連起來都是為了把情況完全搞清楚。