管理單位按天算

我們生管組合拳六個動作是：每天召開生產協調會（日協調），每天下達任務（日計劃），每天做物料準備（日備料），每天對任務的達成情況進行考核（日考核），每天進行稽核（日稽核），每天進行現場改善（日攻關），這種以天為單位做管理的生管組合拳模式，需要我們從兩個方面去理解：
1、管理遵循從量變到質變。
如果只有月計劃，則是以月為單位做管理；如果搞日計劃，就是以天為單位做管理。以天為單位與以月為單位相比，管理動作增加了三十次。以月為單位，一個月管一次，以天為單位，一個月要管三十次。
　　量變導致質變。管三十次和管一次不一樣。管理如同喝酒，喝一兩酒叫養生，喝十斤酒會死人。如果不搞以天為單位的管理，只搞月度考核、月度計劃，甚至連月度計劃都沒有，這樣的管理一點用都沒有。數量是最重要的，量變導致質變，這是普遍規律。

2、管理要注重循環。
我們生管組合拳的特點是組合，是日計劃、日協調、日備料、日稽核、日考核和日攻關的組合。組合就是循環。
　　為什么要組合？沒有日計劃，沒有日協調，計劃從哪里來？從計劃員腦袋里想出來的往往不切實際。只有通過協調，才能知道大家有什么問題，這些問題能不能解決，怎么解決。協調就是為計劃服務的。沒有日協調，日計劃就會落空。
　　日協調會是下達任務和考核任務的主要方式。有的企業開個生產協調會要開三個小時，因為調來調去調不出結果。那個叫問題討論會。這種討論會，你可以一個星期開一次，每次開八個小時都可以。
　　但每天的生產協調會只能是半個小時，頂多四十分鐘，主要圍繞著生產任務的下達和考核來進行。會議不要拉長，拉長了就是扯皮，就不叫協調。
　　日備料是什么？生產計劃下下去，工人有沒有物料做，工人的模具有沒有準備好，工人的資料有沒有問題，這都是備料要解決的問題。所以，日備料也是為日計劃服務的，它是日計劃的前提條件。
　　日考核是任務下下去了，一天過去后對任務完成情況進行總結。所以，日考核也是圍繞著日計劃來的，日考核也是日計劃的組成部分。
　　日稽核是計劃下下去后，中間進行的檢查。我們曾經輔導過的一個項目，一天有三次最重要的稽核：11點到12點查生產排程，3點到4點查備料，6點到7點查生產線的備料。稽核側重于查過程。沒有過程就沒有結果，要確保過程順利。
　　如果在推行日計劃的過程中發現非常嚴重的瓶頸問題，我們就必須通過攻關(現場改善)將其解決。
我們的PMC(生產計劃)離開攻關(現場瓶頸改善)就很難見效了，因為PMC是個套路，是個形式，真正見功夫的是現場攻關。PMC一定要和現場改善相結合。
　　生管組合拳這六個動作遙相呼應，這就叫組合，這就叫循環。每天下任務，每天跟進考核，這就是一個循環。《道德經》云：反者、道之動，反反復復才是事物的普遍規律。