點切入線展開面收網
我們做得比較成功的管理項目，大都是以點切入，以線展開（線就是兩條鏈——物料鏈和計劃鏈），以面收網，這代表著項目推進的三大節奏。
一、以點切入
我們的管理項目絕對不會一開始就給企業搞一個很大的系統。很多咨詢公司一開始就搞一個龐大的系統，這樣把網撒得太寬，執行就抓不過來了。從我們的案例大家能看出，把一個點上的事情執行到位，都要廢九牛二虎之力，更何況是一個龐大的體系？明明知道執行不了的東西，也要全面來推，這就等于是不打算抓執行了，不打算抓落實了，就是做個樣子給人看。不僅有些咨詢公司喜歡這樣干，很多做管理的人也喜歡這樣干：搞一個龐大的體系，搞一大堆流程文件，然后丟給別人去執行，也不去管他們執不執行，如果別人執行不了，他就跟老板說：你的企業太糟糕了，方案我都搞出來了，但他們不去做，我沒有辦法。這樣做管理的人，要么是個管理的懶漢，要么是個江湖混混。
我們做管理講求實在。我們每個周一都有一個內部評審會議是評審項目的，對所有調研完的項目進行策劃。只要我們老師在方案中寫出一大堆動作來，一般都是要被批判的。因為，那么多動作企業能夠執行到位嗎？與其弄一大堆動作卻沒有效果，還不如少做幾個動作但做到位。所以，選準幾個動作，選準幾個改善亮點，或幾個瓶頸工序進行攻關，或者做個樣板車間，在項目前期是非常重要的。
做管理一定要以點切入。因為在一個點上體現出效果來，是需要反反復復抓的，查他一次不改，兩次不改，那就查十次八次，基至查百次千次。做管理就要不辭勞苦，要反反復復督促人改變過來，而且是非改不可。必須有這種決心，管理才能夠真正有效果。
二、以線展開
要牢牢抓住物料鏈和計劃鏈來展開，因為物料鏈和計劃鏈能夠推動出貨,最終是為出貨服務的。如果只抓點上的東西，那么出來的效果只是一個點的效果，比如某個地方的效率或品質提升了。但如果不緊跟物料鏈和計劃鏈展開來做，最終在出貨上未必有效果。我們也出現過這種情況，點上的成績很好，但出貨目的沒有達到。因為出貨不是靠一兩個點能做到的，要順著這兩個鏈條去做，把這兩個鏈條都打通，出貨才能夠快速。出貨是企業的一個指揮棒，而這兩個鏈條最終都是推動出貨的。這就是以線展開。同樣道理，我們在現場精益生產人、機、物的構建模式上，首先也是考慮物流的流暢化，從物流、信息流這兩條線來展開的。
三、以面收網
點上有成績了，貨也快速出了。那么要把這一套東西穩定下來，就要收網，這就是以面收網，把相關的工作都重新梳理一遍，從品質、技術、人力資源等方面全部重新梳理，然后夯實，最后形成一張牢不可破的控制網。形成控制網以后要維護它，這樣企業就會得到一套很好的管理模式。
我們的項目做到三四個月的時候，一定要開始考慮收網的問題，一定要把前期沒有做的控制點再排查一下，開始夯實。如果三四個月不夠（有的項目太復雜，或人數太多，三四個月不足以把前面的工作做好）怎么辦呢？這時候不要草草收場，也不要做樣子，如果需要，就把它放到第二期做。
這就是為企業打造一個控制模型：一張網，兩條線，無數個點。
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