決定質量和成本的應是基層而不是高層管理者 同樣的情況也表現在質量、成本定額完成的情況中，當我們出現品質不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問題，要么就是基層管理者能 力不夠，要么就是
人力資源應由中層管理者管理 我經常和很多高層管理者甚至是企業老板溝通，但是很多時候我被問到的話題是管理效率和人力資源的問題，甚至還會探討組織內耗的問題。 其實企業是否能夠培養人，發揮人力資源管理的效用
一、90 后成長歷程90 后是怎么長大的呢?以我的觀察為例吧，我們到目前為止 20 多年的時光大約是這樣度過的。1. 獨身子女，爸爸媽媽超級疼自己，什么活都不用干，只需要好好讀書就可以了。2. 這一代
關注他人的領導力行為。這種習慣，是將注意力直接或間接地放在其他團隊成員或幾個成員的領導力努力和成就上。對于管理者和非感染型領導者（自制型領導者）來說，注意力似乎永遠在自己身上。培養積極的個性品質。具有
高層管理者要對長期和變化負責，換個角度說公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責，包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展，由此我們知道中層管
我們之所以習慣推卸責任，是因為我們根本不了解自己：我們封閉自己，隱藏了潛能。我們走入了一個怪圈，這個怪圈就是自我否定，沒有自信。在這個時候，不管什么人說什么，我們都會排斥，我們都會做一個向外推的動作，
積極與消極并存對員工的離職,專家認為并非全是消極結果,也存在著積極因素。對企業來說,借助于個體員工的離職,通過離職反饋,可以發現管理方面存在的缺陷:人力資源的運作、招聘篩選過程、績效管理、人才發展培訓
“員工離職和領導及管理風格之間存在著明顯的關聯。”專家認為一般員工都會以工作環境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達到40%~50%。其實在這樣理由背后,最直接的原因可能來自于管理者的性格和
除了確定方向、讓員工協調一致之外，領導者必須做的第三件事是：激勵員工。對于領導而言，實現一個遠景目標需要對員工加以激勵和鼓舞——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革
領導者在帶領組織進行建設性的變革時，必須做的第二件事是：讓員工協調一致。現代組織的一個根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對的自主權，大多數員工都通過自己的工作、技術、管理系統、組織層級與其他許多員工發
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