基層員工應該做發動機還是螺絲釘？
資深領導力專家---陳洪浪
在本人擔任質量總監的某一天，質量部門召開質量例會，我們一位質檢員提了一個不是其工作職責范圍內的，似乎不應該問的問題，讓我和質量經理既感到意外，又感到非常高興！
我們這位質檢員的一個基本工作職責就是負責檢驗從客戶那里退回來的印制電路板。查出來問題之后，就要交給維修人員進行維修。最近，又從客戶那里退回來一批電路板，經過質檢也確實是我們的問題。按照流程，質檢員應該把這批印制電路板交給維修人員進行維修。但是，我們的同事這一次并沒有把這批電路板馬上交給維修員，而是向我們的質量經理提了一個問題，這批壞的電路板要不要送修？
質量經理初一聽這個問題，有點兒驚訝！按照流程，壞的電路板當然要送修了。但是，后來質檢員的解釋讓他改變了主意，這批壞的板子不需要返修了。因為公司已經決定這款產品我們不再生產和銷售了，維修好的電路板將來公司用不上。
因為員工提了一個正確的問題，我們避免了干一件不必要的事情，避免了時間和原材料的浪費。而我們的質檢員本來完全可以不提這個問題的，他只需要按照流程執行就可以了。
小時候我們接受的傳統教育是，我們應該成為一顆革命的螺絲釘或者紅磚塊。"我是革命一塊磚，東西南北任黨搬"。同樣，在西方的傳統管理學當中，基層員工也被定位成為簡單任務的機械的執行者，工作方式和內容基本上都由工程師或者基層管理者設計好，員工負責簡單地執行就好了，員工不需要動腦子，不需要創意和主動，不需要提問，更不能懷疑上級的決策，或者是公司的制度、流程、習慣。
然而，從這個小的案例我們可以看出，在二十一世紀的今天，上面的那套理論和方法已經過時了。企業為了生存、為了發展，不能再將基層員工定位成是簡單的、機械的任務或者流程的執行者，這樣做既是不人性的，也是不經濟的。而應該將他們定位成為一個個的小發動機，允許他們懷疑，鼓勵他們創造，只有這樣才能保證每個人價值的最大化，保證每個人充分發揮潛能，進一步為公司創造最大的價值。
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