績效管理并不是一個新興的概念，但是分析企業的管理弱項，就會發現，績效管理往往是企業最弱的“短板”。在企業中，績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，被認為只是人力資源部的工作，各級管理者和部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。哪么企業如何克服成功推行戰略性績效管理呢？我認為主要包含八個步驟：
第一步：高績效企業文化宣傳
企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。在企業中推行績效管理，首先需要營造高績效文化氛圍。主要途徑包括：企業高層宣講、內部刊物解讀、全員學習等。
第二步：制定績效考核制度，進行績效管理
績效考核管理制度是規范企業績效管理工作，牽引和約束員工行為，最終落實企業戰略目標的制度保障，主要包括下面幾方面的內容: 績效管理流程設計、績效考核指標體系、部門職責界定、結果應用等。
第三步：績效管理技術培訓
分類對企業高層、中層、普通員工進行績效管理技術培訓，使其明白績效管理意義，掌握績效管理工具，了解各自在績效管理中的角色等。
第四步：績效計劃
1、績效目標的制定需要主管和員工的共同參與
績效計劃是自上而下依據企業戰略規劃將企業的戰略目標進行層層分解的過程?？冃в媱澬枰鞴芘c員工進行面對面地雙向溝通，就員工的工作目標、工作內容、績效評估指標與衡量標準四個問題達成共識。主管需要將部門目標與員工進行開誠布公的交流，同時明確員工的績效評估指標與衡量標準。員工可以提出自己的意見，主管必須扮演引導者的角色，對員工的工作目標與標準進行引導與說服。主管與員工就績效評估指標與衡量標準問題達成共識，則標示著員工與主管之間簽訂了一份績效協議，員工將按照績效協議的內容完成自己的工作。
2、目標制訂方法
2.2基于本部門的目標，明確個人的崗位職責使命，即個人承擔的工作任務；
2.3依據個人工作任務制訂工作計劃；
2.4按照SMART(具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的)原則從個人工作計劃中提取關鍵業績指標（分為量化指標和定性指標）。
第五步：績效輔導
績效輔導是主管在員工工作過程中對其工作行為、態度、方法與思維方式等影響績效成果的因素進行指導的過程。要求主管扮演指導者、監督者的角色。指導者要求對主管對員工表現的需要糾正的行為、觀點、態度等進行耐心的指導；監督者要求主管對員工完成工作的過程進行監控與督導，及時發現員工工作過程中的問題，對于未按計劃或進度完成的工作進行督促；根據戰略目標的調整對員工的工作目標進行調整，為員工順利地完成任務提供各種必要的資源支持。
績效輔導主要工作是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時糾正。
在績效輔導的過程中，對于員工的突出貢獻和績優行為，主管給予適時的贊揚，將極大地調動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續，有利于良好組織績效氛圍的營造。
第六步：績效評估
績效評估的基礎是績效計劃，在考核期限結束后，主管將員工在特定時間區間內的行為表現與績效目標的完成情況對員工進行評估。評估指標則要依據在績效計劃期間與員工達成的共識。主管首先匯總檢查員工的相關績效數據是否準確、完整，如發現有不符的數據還應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤后，才可以依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。常見的評價方式包括：關鍵事件記錄評價法、目標管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業實際的工具。
第七步：績效反饋
績效評估結束后，要由部門主管或人力資源部門共同對員工的績效評估結果進行績效反饋，或稱之為績效反饋面談?？冃Х答伱嬲劦哪康氖亲寙T工了解企業對自己階段工作的評價、企業或主管對自己的績效期望、員工那些方面得到了改善、哪些方面需要繼續提升四個方面。員工也可以將實際工作中面臨的問題與主管進行討論，討論的問題應該是非員工個人主觀因素以外的問題，如資源配置問題、外部環境變化問題。主管或人力資源部門必須要給員工申辯的機會，而不應該一錘定音。
績效反饋應該關注于具體工作行為，依靠客觀數據，而不是主觀意見和推斷。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導出現行為改變。
績效反饋面談的步驟：一、面談準備。主要包括相關的數據和分析的準備，也就是要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結果，還要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。二、面談過程控制。首先，主管應當在開始的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助于消除雙方的緊張情緒，同時也便于雙方控制面談的進程；其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調動對方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對抗與沖突的發生。主管應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。
第八步：績效改進
績效改進是績效管理的目的，也是績效管理最核心的環節之一。績效改進的目的是依據績效評估的結果對員工的素質不足進行持續改進的計劃?？冃Х答佭^程中或結束后由主管與人力資源部門共同幫助員工制定績效改善計劃。首先明確員工素質不足，然后明確提升不足素質的方法，最后制定一份詳細的績效改進計劃。主管負責對員工的績效改善計劃實施進行監督，負責在工作中對員工的素質不足進行過程指導。人力資源部負責根據員工的素質不足，建議提升不足素質的最佳方法，輔助主管與員工共同制定績效改善計劃，并負責對員工進行主管過程指導以外的培訓或強化訓練工作。
相信通過績效管理實施的八步曲，結合各自企業的自身情況，我們一定能把績效管理作用發揮更大?？冃Ч芾淼脑砥鋵嵑芎唵危涸O定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什麼、怎麼做以及得到回報。因此，管理人員既要具有績效管理的能力，也要具有績效管理的動力，績效管理工作才能真正產生預期效果。
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