在前面三期文章中，給大家詳細講解了實施知識管理的內容和步驟。這一期，我們來談一下具體的操作方法。如何讓知識管理與業務結合，幫助提升業務水平。我們具體來談一談培訓與知識管理。

在企業里實施知識管理，一定要跟現有業務結合。這樣可以利用現有的管理工具和資源，讓知識管理做起來容易一些，也更“落地”一些。

在企業里實施知識管理有很多方法，總體說來大致可分為5個流派：

1、組織行為流派

借助企業人力資源管理（HR）來做知識管理。因為人是知識的宿主，通過對人的管理，可以實現對知識的管理。企業需要知識時，HR可以通過從外部招聘專家來解決。在企業內部，可以通過培訓、“師徒制”等手段實現知識的傳遞。現實中，很多企業的知識管理部門由HR總監領導。

現在有些企業將培訓獨立成為一個組織，比如企業大學。但傳統上，培訓是HR的業務。

2、信息技術流派

借助企業信息管理（IT）來做知識管理。因為IT部門管理著知識傳播的渠道。借助IT工具，可以通過審批流程，要求相關部門或人提交含有指定知識的交付物。通過企業內部的流程庫和知識庫，員工可以得到需要的知識。企業內部的SNS（網絡交流社區），可以方便員工找到專家獲取知識。很多企業的CKO由CIO兼任。

當然，也有很多企業把KM（知識管理）當成IT做了，他們誤以為搞KM就是上一套文件管理軟件。

3、戰略管理流派

借助企業戰略管理來做知識管理。當企業的戰略目標十分明確并層層分解到各個部門時，各個部門領到了明確的任務，為了完成任務，自然會去獲取需要的知識。知識管理也就自發的做起來了。這樣做的企業，知識管理部門一般由總經理辦公室直接領導。

4、知識工程流派

如果企業對知識管理的要求很高，通過上述三種 “被動式”的知識管理方法難以達成目標，就需要知識工程流派“出場”了。他們通過分析企業的知識需求，主動獲取相關知識， 然后加工成需要的形式，推送給需要知識的人。這樣做的企業一般會設置專職的CKO，并有獨立運行的KM部門。

5、綜合管理流派

綜合運用上述四種流派的方法。

各流派具體的操作方法我就不講了。下面我來談談企業培訓與知識管理。顯然，這是組織行為流派的主要內容。

培訓是傳遞知識的過程，當然是知識管理過程。借助培訓，KMER可以很容易的把KM做起來；反過來，利用KM工具，可以把培訓工作做的更好。

2014年的“中國在線學習大會”上，“培訓內容設計與制做”專場，人員爆滿，很多人站著聽完三個小時的演講內容。我是這個專場的主持人，2013年時，我是演講嘉賓。

事實上，很多企業在買了ELN（在線學習）系統后，培訓效果并不理想，甚至完全沒有效果。很多人認為問題出在“課件的設計與制做”上，其實問題是多方面的。現在我們先用KM的知識來分析一下，然后用KM的工具來解決一下這些問題。

ELN培訓效果不佳原因分析：

1、通用課程多，專業課程少

很多企業在采購ELN系統時，也同時采購了一批“通用類”管理課程。但企業更需要自己的專業知識，也就是企業的戰略級知識、流程級知識和崗位級知識。這些知識是需要企業自己制做課件的。

很多企業并不知道應該如何確定并獲取這些知識，所以也就不知道怎樣制做課件了。事實上企業里每個崗位的人都需要接受崗位培訓，因此每個崗位的負責人都應該多少學會一些萃取知識的方法，然后制做培訓教材。

2、內容陳舊，久無更新

知識管理的核心內容就是“通過知識創新，提升組織能力，進而為企業創造價值和財富”。還記得“知識創新的螺旋”嗎？知識創新是最重要的。ELN里的課件是不是也應該經常更新和升級呢？現實是很多企業的ELN系統里，本就數量不多的課件，還是幾年前錄制的。過時的知識，怎么會帶來良好的培訓效果呢？

3、多知識，少練習

線上學習有一個很大的問題，就是講師不能與學員互動。因此也就無法組織學員進行練習。視頻課程里，講師可以給學員布置一些課后練習的作業，可學員完成作業后，去哪里找老師批改作業呢？

學習后的練習是非常重要的，尤其是技能性知識。傳統的“內訓課”可以安排課堂練習，但ELN課程安排練習就不太方便了。沒有練習過程，培訓效果當然不好。

4、培訓無規劃

很多企業都遇到這樣的情況，員工按公司要求，在規定的時間，在ELN上學習某個內容。員工打開課件的視頻，就去做別的事情了。ELN系統里有學習記錄，但實際上，員工根本就沒學。結果是公司白花錢，培訓沒有任何效果。

問題一是出在培訓的目標上。培訓是為了提升員工某方面的能力，當員工能夠應對現在的工作時，他自然認為自己不需要這方面的知識，當然也就不想去學習了。

問題二是出在培訓質量上。如果課程內容質量不高，員工雖然認真學習，但感覺沒什么收獲，當然也就不愿意再浪費時間在這個事情上了。這就涉及如何制做高質量的課件了。

以上是對問題的分析。下面我來說說怎樣用KM的知識和工具做好培訓工作。

一、明確目標

培訓的目的是為了提升“人”的能力。至于提升到什么程度，要根據企業戰略。企業的戰略目標會層層分解到每個部門，最后到每個人。為了完成任務，每個人都需要具備必要的能力。培訓的目的就是確保每個人都有必要的能力。只有這樣，企業的戰略目標才能最終實現。

當然，很多中國企業沒有戰略，那就根據老板的需求。我聽過很多企業的培訓負責人講，他們老板對培訓工作不滿意，感覺錢沒少花，效果卻不理想。老板對自己員工的能力一定是有期望的，現狀與期望之間的差距，就是培訓努力的方向。

對于培訓部門的人，如果目標是做培訓，那培訓師講完課，培訓工作也就結束了。如果目標是提升能力，那就要看能力到底有沒有提升。無論是請外部講師來企業做內訓，還是培養內部講師做內訓，還是用ELN做培訓，只有能力提升到預期的水平時，培訓工作才算結束。

二、全面管理

培訓部門在做每年的培訓計劃時，一般都會統計各業務部門的培訓需求。但很多時候，業務部門自己也不清楚需要培訓哪些內容。這時，培訓管理部門就應該發揮作用了。

比如，有些部門明顯在某方面能力欠缺，但部門的管理者自己并不知道。再比如，我在前面幾期的文章里舉過例子，企業里很多問題看上去是領導力、執行力、溝通方面的問題，其實深層次是創新力不足造成的。

還有，有些部門核心知識集中掌握在某位專家腦袋里，知識的擴散度嚴重不足。雖然部門的整體能力沒有問題，但存在巨大的風險。一旦這位專家離職，將知識帶走，部門的能力立刻就會出問題。這時就需要通過培訓來提高知識的擴散度。

由此我們不難看出，培訓部門要做的事情其實很多。要全面管理企業的知識和培訓。

首先要根據企業戰略目標，梳理出戰略級知識。再梳理出流程級知識和崗位級知識。知識梳理出來后制做成知識清單。然后通過分析知識的成熟度，確定知識培訓的優先級。然后才是制做培訓計劃、獲取知識、制做培訓教材、組織培訓等等。

如何梳理知識、分析知識成熟度、獲取知識，我在前面三期文章中詳細講解了，這里不再復述。

做這些事情，顯然需要各業務部門的參與。培訓部門要做好組織協調工作。通過這樣的全面管理，企業的各種專業知識才能被管理起來。培訓工作才能全面做起來。

三、持續創新

我在前面文章中講過，提升員工能力的過程，是螺旋式上升的過程。企業戰略目標在不斷調整、管理在不斷創新、業務流程在不斷優化。企業的知識當然也在不斷的更新。

所以培訓管理部門要定期組織各部門升級培訓教材。只有教材不斷更新，企業員工的能力才能持續提升。

四、混合式學習

        學習是一個過程。無論是跟內訓講師學，還是通過看ELN里的視頻文件學，都很難在幾個小時內，完全掌握某一方面的知識和技能。如果課程體系本身就不完整，學會就更不可能了。其實這就是現在企業里培訓效果不好的原因。

最好的培訓方式是混合式學習。學員先學習理論知識，然后做練習。再在工作中實踐體會。遇到具體問題時，有教練指導。通過這樣的方式，才有可能完全掌握某方面的知識和技能。

企業里可將“師徒制、ELN課程、內訓課程、教練咨詢”等內容結合起來，設計成培訓內容。這樣的培訓才能保證有良好的效果。

培訓過程中，ELN工具可以更好的被利用。要讓企業里每一位“師傅”學會錄制課程。要能保證知識的完整性，課程有多少集都沒有關系。因為學員可以用幾年時間慢慢學習。當然，他的主管領導要給他做好學習計劃。比如，一年的技術員要學習哪些課程，三年的技術員要學習哪些課程。

上述內容是使用KM的知識和工具來做企業的培訓，可以大大提升培訓的效果。反過來，如果能把培訓做成這個樣子，企業的知識管理工作也完成一大半了。

下期文章將為大家講解如何管理企業的知識資產，敬請期待！