徐老師：“可以，沒有問題的，我們再看看這個圖形中看不見的部分，從第一期到第四期為市場的法則為『大魚吃小魚，快魚吃慢魚』，這個時期是『競賽思維』，追求更大、更多與更好的策略，第五期開始逐漸變成「電魚吃大魚，飛魚吃快魚」「標簽魚吃沒有標簽的魚，及標簽不明的魚」，從這之后必須是『競爭思維』，追求不同與差異化的策略。我們觀察到曲線上有明顯的不同，其中第三期形成明顯的微笑曲線，第四期為大笑曲線，第五期為NIKE曲線，在這里我們是否可以預測出第六期的特征與曲線呢？”
張總：“我覺得是更長的NIKE曲線，對吧？”
徐老師：“也對，也不對，你這是典型競賽思維的判斷，不是追求不同與差異化的競爭思維。”
張總：“這樣子啊！是不是說下一期的圖形，就沒有辨法用這種方式表達產業鏈的形式了呢？那要如何表達出下一期的圖形呢？”
徐老師：“我們先深刻理解這些變化，下一期的圖形就呼之欲出了。再看看圖七吧！你能不能發現什么新的觀念，或是啟示呢？”
張總：“合并來看，市場價值不斷下降的是『生產』經營型態的企業群，未來必須從『大量生產』轉向『量身訂做』的客制化的服務，才能再一次的提升市場的價值。『技術』與『營銷』經營型態的企業群，市場價值隨著時間的發展而不斷提升，其中『技術』硬實力的提升上，是長期企業重視的目標，而『營銷』軟實力的提升上，則是逐漸成為市場上成功的關鍵因素。再仔細看一下，沒有到能看出的東西是愈來愈多。”
徐老師：“恩！是的，我們再看細一點，從上游『技術』經營型態的企業群，請問你技術重要，還是滿足顧客重要呢？”
張總：“當然是滿足顧客真正的需求是最重要的啦！最好連顧客潛在的需求也一起滿足，是最好的。”
徐老師：“所以企業內技術的發展必須圍繞著顧客的需求與體驗，滿足顧客不同的潛在需求，為顧客創造便利就可能對應一個新的市場，產生新的商機。”
閆總：“再看看中游『生產』經營型態的企業群。這是第一個笑的企業群。”
張總：“哈哈，他們也是第一個哭的企業群，這是他們集體的思維造成，也就是競賽思維，要做的更多更大又更便宜，當環境改變，成本上升，他們一開始變的笑不出來，后來變的想哭卻哭不出來，等到哭出來的時候，一切都來不及了。同時這個企業群也是中國環境污染的殺手，他們破壞了地下水，污染了空氣，讓全國人民為他們錯誤的行為買單。清華大學校長演講中提到：『工廠污水竟然有人逃避國家的追查，把這些工廠廢水挖一個排水口，高壓打入地下水中，這是斷子絕孫的事，這些企業主為了節省自己的成本，居然可以干出這種事阿。』這些人還很得意，以為自己又干了一件聰明而且沒有人發現的事，敢賺這種黑心錢，讓他們第一個哭出來，也許就是他們的報應吧！當然也有好的企業家，嚴格尊守國家的規定，共同維護我們的環境，是大家的責任。”
徐老師：“從中游『生產“經營型態的企業群，市場價值從最高降到最低，進入障礙太低，形成的高度競爭，只有一招來滿足顧客，低價搶奪市場占有率，透過降低利潤來購買占有率的策略，當面臨環境改變，各項成本上升，受到多重的壓力，只能一直賠錢，進入了最痛苦的感受，等死狀態，就是你說的哭不出來的狀態。到了第四時期『大笑曲線』只有他們笑不出來，又不能哭，一切都是自己一手造成，但再降低成本也不能禍延子孫，這是非常嚴恕的問題，需要良知與道德去辨自己的企業。”
案例分析：
臺灣的高科技產業，尤其是代工業，在十年前整個產業就面臨著市場價值降低，各項成本增加，產品無差異化，產業內高度的競爭，又彼此高度的替代，毛利率不斷的下跌，產業的整體產能是小幅的提升，但是產業的整體產值是減少的，其中不難發現低價搶單，幾乎玩命似的在搶訂單，他們是如何渡過這一時間的呢？
光盤機產業來說明吧！光盤機，一聽名字就是「光跌機」，也就是價格一直下跌的機器，他的產量會與臺式機及筆記本的產量連動，也就是他的銷量和計算機的銷量差不多，在2003年時，全球光盤機產量為2.34億臺，產值為108.65億美金，2004年產量為2.53億臺，產值為100.82億美金，到了2005年產量為2.72億臺，產值為98.9億美金(資料來源：拓墣產業研究所，作者：徐耀璘)。因此這個產業內高度的競爭，也高度的替代，所以商廠間彼此競爭，同時也合作，出現了策略聯盟，或是并購的情況。
2003年5月，臺灣明基與荷蘭飛利浦策略聯盟，成立飛利浦明基數字儲存公司(PBDS)，飛利浦提供高端技術，明基主導產品的開發、制造與營銷。
2004年4月，日本與韓國策略聯盟，成立新公司TSST(Toshiba Samsung Storage Technical)，策略聯盟的綜效上是立即改變了雙方對關鍵零組件的掌握與權利金明顯的改善。
2005年全球個人計算機產業與中國發生了一件大事，聯想并購了IBM計算機部門，IBM把賠錢的部門賣掉，聯想買到了許多的專利與生產技術，也讓聯想在2013年越超宏基與惠普成為筆記本的龍頭老大。
產業內面臨高度的競爭，產業外又面臨高度的替代時，就會發生產量微增，產值縮減的現象，光盤機產業內競爭據烈，產業外又面臨新的技術替代，無線的普及、U盤的應用增加替代了部分光盤機的使用，因此產業內的殺價更為競烈。個人計算機在平板與智能手機問世后，便利性替代了計算機的需求，使得個人計算機在2008年之后也發生了產量微增，產值縮減的現象。
企業的競爭與替代愈來愈激烈，競爭無邊，產業也愈來愈明顯，中國企業之間的策略聯盟，或是并購會愈來愈多元，中國企業未來不只是在業內發生，也會跨界在不同產業中發生，更會跨境在不同的國家中出現，新經濟時期，伴隨著第三次工業革命，將迎向大并購的時代。
張總：“現在的跨界的企業，商業模式的破壞式創新的企業，不就正是造成傳統企業產量微增，銷售額縮減的原因嗎？其實不只是功能性替代的產品問世會形成這個現象，電商的興起，渠道的替代，也讓我們傳統產業吃了不少苦頭啊！”
徐老師：“這個產業案例的分析，正好可以提供中國的傳統制造業借鏡，『生產』型的企業現今需要找到市場的突破口，找出新的利基市場，強化營銷能力，多元渠道下手，關鍵是成為新物種企業，提供更多差異化的產品與服務，才能為企業挖堀出新的藍海市場。”
張總：“接受是下游『營銷』經營型態的企業群，我發現一開始就知道運用營銷的公司，只要不在市場上犯下大錯，大部分可以笑到最后。”
徐老師：“哎！我也發現比改革開放還久的案例，而且超過百年的故事。”
張總：“營銷案例，可以超過百年，不可能吧！尢其在中國，營銷百年的案例很少吧！”
徐老師：“告訴你吧，還有超過600年的案例呢？，而且你還很熟習呢！鶴年堂(1405年，北京)、王麻子剪刀(1651年，北京) 、同仁堂(1669年，北京)、茅臺酒(1704年，茅臺鎮)、全聚德(1864年，北京，烤鴨)、老鳳祥（飾品，1848年，上海）。”
案例分析：
小藥鋪魔術般的變成大藥堂
從一個沒名子的小藥鋪，竟流傳了三百多年！
我告訴你喔！康熙八年，公元1669年，北京有一位樂顯揚先生，以走街串巷、行醫賣藥為生，那一年他決定不在過串巷賣藥的生活，在胡同里開了一間不起眼的小藥鋪。
有一天，來了一位穿著金貴、氣宇非凡、相貌堂堂15歲的少年，他說：「我全身紅疹，奇癢難受，遍尋名醫，卻都束手無策，你可有辦法，解除我的痛苦呢？」
一般的郎中，看到金貴少年，就只會開一些珍貴的藥材，再收取高額的費用。而小藥鋪的樂郎中聽了之后，只開了最便宜的大黃，并囑咐少年泡水沐浴，少年不過一日，便迅速好轉，三日之內痊愈。
三日之后，小藥鋪魔術般的變成大藥堂，原來這個氣宇非凡的少年，正是當今的康熙皇帝，所有的宮中御醫，都治不好的發癢紅疹。為了感謝樂郎中，皇上寫下「同修仁德，濟世養生」同時送給他一間大藥堂，起名為「同仁堂」，這就是中華老字號同仁堂誕生的品牌故事。
小郎中神祕的打敗宮中群醫，讓小藥鋪神奇的變成大藥堂，故事中的高超醫術與良好醫德，吸引了無數看病與聽故事的人到此。從一個事件引發人們的參與，變成品牌的故事，從品牌故事變成了當時的潮流、時尚，久而久之品牌故事變成了中華的文化與風俗，品牌故事最后變成歷史中民族習俗與文化的一部分。
張總：“為什么你說的故事，比我聽到的還要精采呢！分析也如此的與眾不同，這個同仁堂的故事仿佛賦予了他生命，賦予這個品牌靈魂，讓同仁堂在市場的知名度『無中生有』般的變成當時的知名品牌，看來品牌故事需要好好研究一下了。”
徐老師：“從當時同仁堂無意中用故事達到了營銷，現在戰略管理有三大問題，1、我是誰？2、到哪去？3、如何去？請你思考一下，是不是這個故事也引導了他們作現在所謂的戰略管理呢？”
張總：“讓我再想想，『我是誰？同仁堂。到哪去？同修仁德。如何去？濟世養生！』哇！而且戰略管理的精神也在故事中體現，一個故事竟然可以有如此神奇的效果，我一定要找出我的品牌故事，一定可以增加很多業績。”
徐老師：“其實一個傳統的商業品牌不能長久地依靠一個故事傳遞的精神來謀取利益，無論品牌故事多么動聽，傳統的商業品牌販賣的始終都是有形的產品和可感知的服務，產品更新換代，替代品出現，與競爭對手同質化現象的出現，都決定了這樣的品牌不可能因為一個故事，而延續幾百年的生命。”
閆總：“理解了，怪不得有些公司雖挖掘了自己的故事，可最終卻沒有成功打造企業品牌。徐老師，您繼續。”
徐老師：“好的，雖然康熙的故事給了同仁堂強大的生命力，但每一個生命都需要有活水的注入，延續生命，同仁堂后續靠著許多真實的故事不斷的積累，不斷的提醒消費者感知他的存在。在之后的發展中，同仁堂與每一代的皇帝都有新的故事。雍正元年，命同仁堂專門供奉御藥，慈禧特別青睞同仁堂的保健養生配方，例如珍珠粉、益母草膏，主席和周恩來總理在中南海親切的接見同仁堂經理樂松生。”
張總：“故事可以改變文化，故事更可以創造歷史，條件是真實感動人心的故事，還可以移風易俗呢？企業一定不能說假的品牌故事，不然消費者一定不會再購買他的產品與服務。”
徐老師：“是的，我還發現百年的企業，一定有幾個故事是被人們熟記的。例如可口可樂在一百多年前大家耳熟能詳『藥劑師的獨門秘方』的故事營銷，結果可口可樂到今天的品牌價值超過八百億美金。我們可以發現百年企業靠品牌，品牌精髓靠故事。現在是『體驗經濟時代』，體驗營銷是企業致勝的關鍵。”
閆總：“哦，那未來是故事經濟時代吧！徐老師，對嗎？”
徐老師：“對的，未來是『故事經濟時代』，管理學之父彼得德魯克說：『懂得運用故事打破營銷思維的人，就是市場最終的成功者。』運用任何可以增加參與和體驗，促使消費者對于產品或服務產生感覺的營銷方式，就會是成功的營銷。”
張總：“改革開放至今，經過了三十多年的高速發展，中國創造了經濟的奇跡，但是在環境上、社會上，使人與自然、人與文化的關系產生分離感；心靈上與信任上，使人與自己、人與人的關系產生距離感。但是中國下一個時期，在習李新政的主導下，中國經濟將平衡與穩健的發展，生活環境的重視、中華文化的復興、心靈世界的豐富、信任機制的建立，將逐漸進化成先進的新商業文明，未來在我們一同努力下，將共同見証中國的文化上、經濟上與商業上的持續進化與繁榮。”
徐老師：“心誠所愿，借你吉言，中國的經濟、文化與商業的發展必朝向正能量前進，在習李新政下，將迎來的是有史以來最大盛世中國。話說回來，營銷的市場價值不斷的提升，未來的營銷會圍繞著消費者。我覺得會圍繞在消費者的兩處，大腦中的認知與心靈中的感知！想在未來的營銷中致勝，先思考如何影響消費者的這兩處吧！”
張總：“好像很多方式可以同時影響這兩處，但最明顯的是故事，讓人有學習也有體驗。廣義的說，故事可以用很多種形式來表達，其實都是故事，也可以叫別的名字，是吧！我很想知道下一期你的預測，到底是如何？”
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