徐老師：“第四個時期，是2010年至2014年，我把它叫做‘產品過剩，營銷為王’的時期。”

      張總：“這個時期品牌進入白熱化的競爭，整合互聯網的營銷，多元化營銷時代來臨，整合線上與線下的資源，強調『人廉我全』。”

      徐老師：“恩，解讀的很到位，品牌仍然不斷增加，消費者的選擇更多，滿足馬斯洛需求理論的第四層級，自尊、社交或奢華的需求，就有市場，讓我們也觀察到國際奢侈品牌仍然不斷的增加，市場也逐步的擴大。”

      張總：“這你說的不對，我知道隨著政府反腐力度的增加，奢侈品的銷售就不斷的下滑。”

      徐老師：“你說的很有道理，我也聽說頂級的奢侈品品牌銷售量減少了七成左右，但我們這里還是多談談大趨勢吧！慢慢會回來的，你同意嗎？”

     張總：“恩，也是啦！我感覺到此刻正是大魚與快魚清掃戰場的時刻，市場上存活的小魚與慢魚，不是政策的保護，就是有特殊生存的能力，即使是營銷額有增加，但是利潤率不斷的降低，大部分的廠商，在這一時期過著賠錢，吃老本的日子。”

      徐老師：“不錯，這個時期是市場的作戰方式升級所致，營銷講求手段與方法，產品升級速度更快，技術與質量的提高，成功的關鍵為降低生產成本、量身訂做(客制化)與大量生產的能力。”

     張總：“這個時期明顯感覺到過去的營銷方式，效果明顯的打折了，我覺得我的產品明明非常的好，消費者卻不愿意花一點時間來了解，他們真是笨啊！”

     徐老師：“這你不能怪消費者了，因為他們的選擇太多了。不管是好的產品或壞的產品都打廣告，誰都有買到壞產品的經驗，所以他們的信任，一次又一次的被廣告傷害，所以他們已經不輕易相信一般的廣告，新的產品要進入市場的門檻變高了。”

      張總：“是啊！這個世道是如此的啊！”

案例分析：天府可樂的重生之路

      直到2008年起，中國天府可樂集團公司開始向百事索回品牌、配方與商標權的法律程序，直到2010年年末，成功奪回，結束了16年的恩怨。

在1994年的一個錯誤決策，花了20年來重新修正，未來還要花十年才會重返光榮，中國天府可樂集團公司經過四年的沉淀，并啟動全球招募合作伙伴計劃，2014年時，才慢慢開始重新再度包裝上市，雖然困難重重，但是天府可樂的天然中藥成分差異化的關鍵，加上現在的消費者追求健康的心理，同時對于許多的70后、80后而言，天府可樂是童年記憶的一部分，使消費者立刻重新回味到，那個童年生活中熟悉的味道。透過健康的差異化策略與消費者對熟悉味道的期待，必然可以重新吸引消費者的購買，再透過新時期的營銷手法，我們很快的可以喝到健康的可樂了。

       天府可樂將會以全新的方式運營品牌，為消費者帶來更多的驚喜與感動，重新占領消費者心智中的定位認知與心靈中的情緒感知，相信3年內，天府可樂公司會再一次重返光榮的歷史。

                                                   圖四 營銷為王

      徐老師：“你看看現在的圖四吧！你猜猜我為什么這樣來表達此刻的產業結構呢？”

      張總：「“你這個是簡化的產業鏈示意圖啦！不是絕對的真實情況，但是這樣表達，確實簡單且合理，容易被大家接受。”張總又說：“我感覺『技術』與『營銷』經營形態企業群的市場價值提高，過剩的生產使得『生產』的市場價值下降，所以這個時期的產業鏈，看起來就像在大笑，你為什么不叫它『大笑曲線』呢？”

      徐老師：“被你猜對了，我在2013年8月的江西南昌，我媽媽的出生地授課時，就把它叫成『大笑曲線』。”

      張總：“哈哈！果然被我猜到了。”

     徐老師：“從這里，我們看到世界工業產業結構，這是一種難以撼動的局面，中間越來越低，兩端越來越高。生產廠商的利潤剩下2-7%，若此時遇到一些環境的變化，或是產業的升級，匯率的調整，成本的上升，利潤變大，壓力山大，他們有一些就馬上不堪一擊的倒下。”

      張總：“恩，這一個時期是外貿工廠或是代工的中小企業非常難過的時期。”

      徐老師：“舉一個產業案例吧，2005年玩具產業在深圳是非常具有優勢的外貿企業，當時有1200家企業向國外出口玩具，到了2011年卻不到300家，六年之間數量累計縮減了78%。其中主要的原因來自勞動與原材料成本的上升、勞動法規引致的遵從成本、與人民幣匯率變化的風險。其他產業也受到不同程度的影響，這時的企業轉型與升級是迫在眉睫了。”

       張總：“這一個時期也可以說是企業家需要懺悔的年代，過去大家為了搶占市場，不斷的降低成本，降到不能再降了，到了現在遇上了人工與原物料成本的上漲，過去大家急功近利而破壞了環境，地下水的污染與空氣中的霧霾，到了現在需要增加環境保護的成本，『生產』經營形態企業群面臨雙面的夾擊，你可以說這是他們的報應嗎？”

       徐老師：“你的觀察很寫實，能不能再說一說他們接下來可能會面臨什么情況呢？”

       張總：“這些『生產』形態的廠商, 主要是靠批發商銷售，現在批發商的銷售力道隨著電商的興起而減弱，為了平衡運營的成本，正面臨賠錢也要做，同時這些中小企業正在蘊釀大量的倒閉潮，這時不是溫水煮青蛙，而是熱水，存活的企業面臨不轉型等死，轉不好也會死的困境，他們成為將被替代的傳統廠商，這就是經濟社會升級時換血的過程中，即將出現的跡象吧！。”

       徐老師：“從你的觀察來看，這次的征兆是準備來個大換血喔！”

       張總：“這么說來2014年是一個關鍵的轉折點，在這之后很多過去的方式將不適用于未來！”

       徐老師：“是的，愈早把自己轉換的，愈有機會在未來取的新的發球權！”

       張總：“是啊，你知道為什么我現在很知足了嗎？只要還有利潤，雖然少了點，至少我可以有元氣渡過這一波大換血的過程。同時我有時間為未來做好準備，不是嗎？”

      徐老師：“是的，為了更好的未來，是需要好好準備。這個時期頂層的商業架構是以消費者為中心創造顧客感動的思維，不斷改變技術與營銷的方式，就是為消費者創造驚喜，制造感動，將成為下一期的王者。”

成功案例分析：堅持民族品牌的發展之路-冷酸靈走出正確的道路

      第一個時期，生產為王：1956年重慶牙膏廠誕生，1987年在全廠職員集思廣益下產生了新點子，共同為新品命名「冷酸靈」，定位在抗敏感牙膏，配合當時孫紅雷的吃火鍋廣告，三年之內，從年售銷額百萬到破千萬，到了1989年，獲利增加了十倍，純利超過400萬元。

      第二個時期，質量為王：冷酸靈的質量穩定，并持續推展品牌，到了1996年時有重大的突破，推出「冷熱酸甜，想吃就吃」并聚焦在牙膏脫敏的功能，所帶來的好處，同時搭配定位清晰的廣告，使銷量穩定增長，銷售額接近億元大關，最終墊定了在牙膏品牌中的江湖地位。1999年時，遇到外資以5000萬美元的天價收購冷酸靈品牌，有鑒于過去國際品牌并購小品牌出現的惡意并購，同意被收購等同于羊入虎口，冷酸靈拒絕了外商的提議，堅定走民族品牌的道路。

      第三個時期，渠道為王：2001年時，通過股份制注冊為重慶登康口腔護理用品股份有限公司之后，銷售額隨即破億元。在這個時期，外商再一次提出天價的收購，登康公司堅守民族品牌的決心不變，明確的拒絕外商的收購，隨后受到外商品牌在渠道上的強烈攻擊，聯合大型超市的抵制與打壓，展架的顯眼位置被外資購買，冷酸靈總營收出現了三年的下滑，2003年牙膏4.42億元，到了2005年降到2.23億元，登康公司運用深度分銷與配合小型超市做終端促銷的方式，在一些區域內取得很好的成績，雖然在外商渠道的封殺下，冷酸靈靠著明顯的差異化策略，不斷在市場中突圍，堅強的通過市場的考驗，而后就是再一次的穩定成長，為民族品牌做了正確的示范。2008年時，舒適達品牌與冷酸靈的定位相同，舒適達用高價廣告進入中國市場，密集的播放打響知名度，再一次沖擊冷酸靈的市場，冷酸靈堅定五星級的品牌，以應對舒適達更為平民化的價值來防御攻擊。2009年，冷酸靈堅守品牌定位，細分抗敏感市場，深化品牌基因，穩做抗敏感牙膏品類的龍頭，并成立全國唯一的抗牙齒敏感研究中心，專注于為更多消費者創造更好的價值，強化自身的品牌資產。

       第四個時期，營銷為王：2012年時，董事長鄧嶸的「咬定口腔不放松，主業扎在口腔中」針對中國人口腔的問題進行研究，發布中國口腔健康的首部藍皮書。面對冷酸靈品牌老化的挑戰，為了改變用戶老齡化，2013年，邀請吳秀波廣告代言，同時在互聯網上建立根據地，已建立微信公眾賬號，微博發布口腔保健與登康公司相關信息與軟文營銷，增加與消費者直接的互動，同時整合傳統營銷，并在天貓與淘寶商城中樹立「品牌專業化，專業生活化」的抗牙齒敏感專家形象，完成線上與線下的布局。登康公司工業總產值達58728萬元，在2013年時，牙膏年產量突破兩億支，工業總產值達68900億元，成長17.32%，總體向上穩定增長。然而高露潔在2010年第三季就有近37億的利潤，相較與冷酸靈差距，仍然有巨大的鴻溝，這也表示未來登康公司仍有有極大的市場上升空間。登康公司在一次又一次的市場競爭中成長，早已建立卓越的企業文化與創新精神，它的自信與拼博的成果，將持續成為未來的中華民族品牌發展上的楷模。

      由上面我們看到了品牌發展的必然性，過去的渠道是關鍵，封銷渠道就等于把小企業的出路堵死了，未來我們看到的競爭，將更為多元，渠道的定義也將更為寬廣。