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改革開放30多年，很多企業(yè)高速發(fā)展到今天，形成了大量的原始積累，但隨著國內(nèi)巨大市場發(fā)展空間的改變，國外低沉本出口優(yōu)勢的喪失，中國人口紅利的下降，過去那種野蠻生長，以及靠機(jī)遇，靠粗放戰(zhàn)略的成長模式受到了極大的挑戰(zhàn)。

面對戰(zhàn)略優(yōu)勢的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行究竟如何呢？企業(yè)的組織執(zhí)行力到底來源于何方，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程又該如何演變呢？筆者引入執(zhí)行三要素模型：組織、管理、文化。

筆者在企業(yè)調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，組織、管理、文化三要素配合得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，發(fā)展就會生機(jī)勃勃，競爭力增強(qiáng)。三要素互相支撐，如果配合不合理，往往都會給企業(yè)帶來各種問題。

一、企業(yè)組織（骨骼系統(tǒng)）

筆者把企業(yè)組織比喻成一個人的骨骼系統(tǒng)。如果組織設(shè)計不合理，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，這樣的企業(yè)就是軟骨病，缺乏一個堅強(qiáng)的支撐體。帶來的現(xiàn)象往往是管理層的不斷淳淳告誡，比如說告誡大家要有責(zé)任意識，要有質(zhì)量意識，要有敬業(yè)精神等，或者說不要好逸惡勞、不要拖延工作等。反正到處都是“要”與“不要”。時間長了，還有可能本來沒有問題的工作，真正出現(xiàn)大的問題。這也體現(xiàn)了管理越來越無力，只能通過這些空洞的語言來強(qiáng)調(diào)變化，其實什么問題都解決不了。

組織建立清楚了，管理才有意義，管理才有基礎(chǔ)，可以不夸張說，組織就是企業(yè)的靈魂，是支撐一個企業(yè)的基本要素。沒有恰當(dāng)?shù)慕M織，管理、文化、自我管理等都是浮云。

當(dāng)然，小企業(yè)和大企業(yè)，因為發(fā)展的階段及遇到的市場環(huán)境不一樣，企業(yè)就會涉及到變革的問題，涉及到變革的剛性和柔性問題。剛性是變革的信仰，是變革的意志和方向，必須變；柔性是妥協(xié)，是平衡，甚至是雙贏，是一種最大可能降低阻力的執(zhí)行方式。

二、企業(yè)管理（肌肉系統(tǒng)）

骨骼搭建好以后，組織基本有了框架，輔以必要的流程，大家職責(zé)清晰，知道該干什么，方向和目標(biāo)清晰。但只有組織上的權(quán)責(zé)明確，還無法實現(xiàn)戰(zhàn)斗力，因為沒有動力去支撐大家好好干，為什么要好好干。

企業(yè)的管理系統(tǒng)就相當(dāng)于一個人的肌肉系統(tǒng)。最核心的就是激勵系統(tǒng)，是利益的分配方式，在這個框架中，干得好與干的不好要區(qū)分出來，區(qū)分出來后要有必要的激勵措施。如果企業(yè)基本的管理不到位，做不到“賞優(yōu)罰劣”，企業(yè)就會患上肌無力，人才戰(zhàn)略就會出現(xiàn)問題。帶來的問題就是，大家都不努力工作，整體渾渾噩噩，找不到努力的理由，推一下就干一下，整個氣氛都很慵懶。最后想干點(diǎn)事情的都會走掉，企業(yè)會淪為一潭死水，惡性循環(huán)。

杰克韋爾奇說過：“我就只干兩件事，一是給合適的人搭建合適的舞臺，二是客觀評價他們的貢獻(xiàn)，給予必要的激勵。這兩點(diǎn)做好了，他就是個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。” 韋爾奇做的就是搭建權(quán)責(zé)清晰的組織，并給予必要的評價和激勵。

三、企業(yè)文化（血液系統(tǒng)）

組織和管理，是企業(yè)必不可少的兩大重要部件。但光有組織和管理還不夠，任何管理措施都無法把每一個細(xì)節(jié)控制到，總會有各種各樣的邊界問題。

而企業(yè)文化就像一個人身體的血液系統(tǒng)一樣，如果組織沒有大家認(rèn)可的文化，就如人患了貧血，面色蒼白，勞累憔悴。體現(xiàn)在企業(yè)中就是花費(fèi)巨大的精力在避免風(fēng)險和漏洞上。老洞補(bǔ)上新洞出來，而有些時候，組織之間的配合空隙，是無論如何都無法解決的，通過管理來解決邊界問題，往往會帶來無比巨大的成本，往往一抓就死，不抓就亂，上上下下都累得要死。

好的文化和核心價值觀對企業(yè)來說，是最大的財富。文化好比人的血液，通過這些血液，潤滑制度間的縫隙，彌補(bǔ)骨骼和肌肉覆蓋不到的地方，降低管理的成本，同時加速組織的新陳代謝，保證組織的可持續(xù)健康發(fā)展。

舉一個餐館的簡單例子，好的服務(wù)是各環(huán)節(jié)無縫對接，在分工的前提下，分工不分家，壞的服務(wù)是客人叫了好幾聲，都沒人送筷子來，因為大家覺得不是自己的事情。在這里，就出來一個問題：分工以后，如何配合，誰負(fù)責(zé)？如果出現(xiàn)突發(fā)情況，怎么處理？再詳細(xì)的規(guī)章制度，都定義不清楚這些工作。這個時候文化和價值觀就需要發(fā)揮作用了。

價值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是解決模糊地帶的知道力量。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德來約束，這樣社會才能良性。

企業(yè)的問題錯綜復(fù)雜，上述觀點(diǎn)在于嘗試構(gòu)建一個成功企業(yè)的通用管理要素模型，即骨骼、肌肉、血液模型。類似的管理模型在希望管理學(xué)中也曾有所構(gòu)建，只是角度有所不同，希望能對你的企業(yè)有所幫助。