改革開放30多年，很多企業高速發展到今天，形成了大量的原始積累，但隨著國內巨大市場發展空間的改變，國外低沉本出口優勢的喪失，中國人口紅利的下降，過去那種野蠻生長，以及靠機遇，靠粗放戰略的成長模式受到了極大的挑戰。

面對戰略優勢的改變，企業的戰略執行究竟如何呢？企業的組織執行力到底來源于何方，從戰略到執行的過程又該如何演變呢？筆者引入執行三要素模型：組織、管理、文化。

筆者在企業調研的過程中發現，組織、管理、文化三要素配合得當的企業，發展就會生機勃勃，競爭力增強。三要素互相支撐，如果配合不合理，往往都會給企業帶來各種問題。

一、企業組織（骨骼系統）

筆者把企業組織比喻成一個人的骨骼系統。如果組織設計不合理，權責不統一，這樣的企業就是軟骨病，缺乏一個堅強的支撐體。帶來的現象往往是管理層的不斷淳淳告誡，比如說告誡大家要有責任意識，要有質量意識，要有敬業精神等，或者說不要好逸惡勞、不要拖延工作等。反正到處都是“要”與“不要”。時間長了，還有可能本來沒有問題的工作，真正出現大的問題。這也體現了管理越來越無力，只能通過這些空洞的語言來強調變化，其實什么問題都解決不了。

組織建立清楚了，管理才有意義，管理才有基礎，可以不夸張說，組織就是企業的靈魂，是支撐一個企業的基本要素。沒有恰當的組織，管理、文化、自我管理等都是浮云。

當然，小企業和大企業，因為發展的階段及遇到的市場環境不一樣，企業就會涉及到變革的問題，涉及到變革的剛性和柔性問題。剛性是變革的信仰，是變革的意志和方向，必須變；柔性是妥協，是平衡，甚至是雙贏，是一種最大可能降低阻力的執行方式。

二、企業管理（肌肉系統）

骨骼搭建好以后，組織基本有了框架，輔以必要的流程，大家職責清晰，知道該干什么，方向和目標清晰。但只有組織上的權責明確，還無法實現戰斗力，因為沒有動力去支撐大家好好干，為什么要好好干。

企業的管理系統就相當于一個人的肌肉系統。最核心的就是激勵系統，是利益的分配方式，在這個框架中，干得好與干的不好要區分出來，區分出來后要有必要的激勵措施。如果企業基本的管理不到位，做不到“賞優罰劣”，企業就會患上肌無力，人才戰略就會出現問題。帶來的問題就是，大家都不努力工作，整體渾渾噩噩，找不到努力的理由，推一下就干一下，整個氣氛都很慵懶。最后想干點事情的都會走掉，企業會淪為一潭死水，惡性循環。

杰克韋爾奇說過：“我就只干兩件事，一是給合適的人搭建合適的舞臺，二是客觀評價他們的貢獻，給予必要的激勵。這兩點做好了，他就是個卓越的領導者。” 韋爾奇做的就是搭建權責清晰的組織，并給予必要的評價和激勵。

三、企業文化（血液系統）

組織和管理，是企業必不可少的兩大重要部件。但光有組織和管理還不夠，任何管理措施都無法把每一個細節控制到，總會有各種各樣的邊界問題。

而企業文化就像一個人身體的血液系統一樣，如果組織沒有大家認可的文化，就如人患了貧血，面色蒼白，勞累憔悴。體現在企業中就是花費巨大的精力在避免風險和漏洞上。老洞補上新洞出來，而有些時候，組織之間的配合空隙，是無論如何都無法解決的，通過管理來解決邊界問題，往往會帶來無比巨大的成本，往往一抓就死，不抓就亂，上上下下都累得要死。

好的文化和核心價值觀對企業來說，是最大的財富。文化好比人的血液，通過這些血液，潤滑制度間的縫隙，彌補骨骼和肌肉覆蓋不到的地方，降低管理的成本，同時加速組織的新陳代謝，保證組織的可持續健康發展。

舉一個餐館的簡單例子，好的服務是各環節無縫對接，在分工的前提下，分工不分家，壞的服務是客人叫了好幾聲，都沒人送筷子來，因為大家覺得不是自己的事情。在這里，就出來一個問題：分工以后，如何配合，誰負責？如果出現突發情況，怎么處理？再詳細的規章制度，都定義不清楚這些工作。這個時候文化和價值觀就需要發揮作用了。

價值觀是支撐企業成功的潛在力量，是解決模糊地帶的知道力量。這好比法律和道德的關系，法律再完美也需要道德來約束，這樣社會才能良性。

企業的問題錯綜復雜，上述觀點在于嘗試構建一個成功企業的通用管理要素模型，即骨骼、肌肉、血液模型。類似的管理模型在希望管理學中也曾有所構建，只是角度有所不同，希望能對你的企業有所幫助。