我去過一些公司的辦公室，墻壁上往往貼著一些大字，最多的往往是這些詞：嚴謹、求是、開放、創新、變革、追求卓越……我問那些公司的領導，貼這些標語是派什么用場呢？他們往往會自豪地告訴我：這是我們公司的價值觀，是指導我們員工行為的規則。然后我再私底下問這個公司的員工，你們都遵守這些價值觀么？他們往往會會心一笑：領導喜歡搞這些東西，這些東西又不是規章制度，怎么遵循啊？！

這不是個案。實際上，大多數把使命愿景價值觀貼在墻上的公司，他們的使命愿景價值觀都不能落在員工的心里。大多數員工都認為那些貼在墻上的文字都不過是各種各樣動聽的標語和口號，也就是趕潮流而已，不能真正“落地”。這一點大多數領導者也心知肚明，不過他們往往把這種現狀歸咎于執行力：價值觀都很好，是員工執行力不行啊！

其實，只需問一下這些價值觀是怎么來的，大概就知道為什么價值觀落不了地的真正原因了。大多數的價值觀都是領導拍腦袋拍出來的，有些甚至是直接從一些知名大公司拷貝過來的，最多由文案進行一下文字潤色。如果一個公司的價值觀不是內生出來的，那就只能是自我感覺良好的口號。有效的公司價值觀應該能反映團隊成員的集體價值觀，它根植在每個成員的內心，是大家都認可的價值標準，只有這樣價值觀才能真正落地。

價值觀是無法隱藏的。它介于意識和潛意識之間，要觀察一個人的價值觀，不要聽他是怎么說的，而是看他在面臨壓力和誘惑如何反應。外在行為和價值觀一致的人往往“心口合一”，往往心態平和穩定，而那些“心口不一”的人，往往會言不由衷，做事情很糾結。因此要讓公司的價值觀落地，首先要做的事情，就是要確保價值觀能體現團隊的集體志向。價值觀應該是團隊成員集體討論出來的，能真實地反映成員的內心訴求，而且討論過程比結果更重要。討論過程是塑造團隊精神的重要方法，也是能持續激勵團隊的重要驅動力。

討論價值觀的方法很重要。領導者最好能請一個外部教練過來，組織公司成員結成一個個小組，試著用幾個關鍵詞來描述你認可的公司價值觀。然后把這些小組打散重新組合，繼續討論公司價值觀。通常要經過3次以上的討論，大家對公司的價值觀才會達成一致。對于那些內部利益存在沖突的公司，要獲得大家都認同的價值觀，往往需要更長的時間。
 
領導對公司價值觀的塑造非常重要。在某種程度上來說，一個創業型公司領導的價值觀往往就是團隊的價值觀。如果領導的所作所為與他倡導的價值觀不吻合，這些價值觀就無法真正落地。正如柳傳志所言：以身作則不是領導勸導下屬的重要方式，而是唯一方式。如果一家公司的領導者口口聲聲說要誠實正直，卻整天想盡各種辦法去做一些“打擦邊球”的事情，不能做到“言行合一”，員工就會認為領導在演戲，不會把公司的價值觀當回事。

要讓公司的價值觀真正落地，團隊成員的資質和能力也很重要。一個倡導正直和誠信價值觀的公司招聘的員工也一定要求是正直和誠信的。如果一個公司的中層領導大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么這個公司倡導的正直誠信的價值觀就無法落地。有些公司口口聲聲說要創新，但制定的規章制度卻在扼殺創新，那么其價值觀也不過是喊喊口號而已。

最后，對價值觀的考核應該納入到人才評估體系中。沒有考核就沒辦法管理，只有當一個企業真正把價值觀納入考核體系中，這些價值觀才能真正成為企業基因的一部分。比如說，阿里巴巴對所有員工的評估，有50％是和這個人的價值觀掛鉤的，還有50％是和這個人的業績績效掛鉤的，這種考核體系就確保了價值觀能夠成為深入阿里巴巴員工骨髓的東西。

共同的價值觀是衡量一個團隊是不是卓越團隊的重要標識。一個卓越的團隊是一群有著共同使命、愿景和價值觀的人。價值觀不是競爭優勢，也不是商業模式，它不必聽上去有多么獨特，有多么讓人印象深刻，而在于它是不是能真正體現大多數團隊成員的心聲。只有在執行時能確保其紀律性和一致性，讓價值觀內化為企業文化的一部分，價值觀才能真正落地。

一個有生命力的公司價值觀，不是領導者拍腦袋拍出來的，而是根植于每個團隊成員的內心，由領導者喚醒的。塑造公司價值觀的過程，就是一個喚醒團隊成員內心驅動力的過程，也是一個打造核心團隊的過程。在這個過程中，領導要身體力行，以身作則，做好表率，畢竟團隊成員不會聽你是怎么說的，而是看你是怎么做的，這一點至為重要！

各位領導們，先把辦公室里那些花哨的標語撕掉，開一個管理團隊成員的會議，開始塑造真正屬于這個團隊的價值觀吧！

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