經理人員和工人反對變革，多年來被認為是管理的一個中心問題。關于這個題目，寫了無數的書籍和論文。舉辦了無數的講習班、討論會，開設了無數的課程。但是，在解決這一問題上到底取得了多大的進展，是大可懷疑的。

事實上，只要還在談論什么“反對變革”，這個問題就無法解決。這并不是說不存在著反對變革的情況，也不是說這不是一個重大障礙。但是，如果把注意力集中在“反對變革”上，那就會把問題的含義搞錯，使問題更難處理，而不是更易處理。為了使問題能夠解決，就應該把它看作是一種挑戰，要創造、建立和維持一種創新組織。在這種組織中，變革是常規而不是例外，是機會而不是威脅。因此，創新是一種態度和實踐，首先是高層管理的態度和實踐。創新組織使高層管理扮演一種不同的角色，使高層管理同其組織有一種不同的關系。

在管理教科書中討論的傳統的經營管理組織中，高層管理是最后裁判者。這事實上意味著管理當局的最重要的權力是否決權，其最重要的角色是對沒有完全考慮好和制定好的建議和想法予以否定。這種觀點可用尤尼萊佛公司的一位高級經理人員多年以前的一首打油詩來表明：

沿著這棵樹

由根到樹頭

想法往上送

否決往下流。

而在創新性組織中，管理當局的最首要的職責卻與此相反，在于把不切合實際的、不成熟的、粗略的想法轉變成為具體的創新實際。在創新性組織中，高層管理認為自己的職責就是傾聽并認真對待各種看法。它知道，新看法總是“不切合實際的”。它還知道，只有提出了許多愚蠢的想法以后，才能得出一個成功的主意，而在早期階段，無法區分愚蠢的想法和天才的靈感。這兩者看來都一樣的不切實際或一樣的極為出色。

因此，創新性組織中的高層管理不僅象所有的企業管理當局那樣應該“鼓勵”提出各種想法，并且不斷地提出這樣的問題，“怎樣才能使這個主意切合實際、現實可行、發揮作用?”它積極地、迅速地對最粗略和顯然最愚蠢的想法進行深入考慮，從中發現某些新東西，以便能對其可行性進行評價。

創新性組織中的高層管理是創新的主要“動力”。它運用組織中的各種意見來激發自己的看法，并使各種意見為整個組織所關心。創新性組織中的高層管理對新思想加以思考和加工，使之成為組織的力量和企業遵循的規范。

但是，要做到這點，其先決條件是，要對高層管理同企業中的人們群體組織之間的相互關系重新予以組織。傳統的組織當然還繼續存在。事實上，在組織圖上，創新性組織同最嚴重的官僚性組織可能很少差別。而一個創新性組織完全不一定是“放任的”或“民主的”。但是，創新性組織在正式組織的骨架旁邊建立起一個神經系統。傳統的組織把注意力集中在工作的邏輯上，而創新性組織朋還有一種把注意力集中在思想的邏輯上的關系。

正如在前面提到過的，在創新性組織中，高級經理人員一般在安排好的(但卻不一定是固定的)會議中同整個組織中的年青人員會晤。而在這種會晤中，高層管理并不提出什么“議程”，而只是同年青人坐在一起并提出這樣的問題，“你們看到了一些什么機會?”

在3M公司成長和發展最快的時期，它決不是一個放任的公司，而是由兩三個最高層人物嚴密控制的，由他們做出所有的決定。但是，即使是資歷最淺的工程師也被鼓勵、事實上是被命令向高級管理當局提出任何想法，無論這種想法是多么的粗略。而當工程人員提出來以后，高層人物總是對他說，“我還不大理解你的想法，是否請你把這想法再進一步加加工?”如果工程人員作了肯定的答復，就會要求他把他的想法寫下來，附上一份預算報告——常常還會使他擺脫其它的各種工作，給他一小筆資金和一兩年的時間，叫他繼續干下去。這樣做法的結果是，該公司從一家不知名的小型磨料制造商變成了美國最大的企業之一。

但是，3M公司的年青工程師卻被嚴格地要求承擔起他們的責任來。當然，他們不會全都成功。事實上，提出新想法的十個人中只有一兩個人取得成功。不會由于提出新想法而未取得成功去責備他們——至少在第一次不會責備他們。但是，如果他們沒有承擔起責任來，沒有從事和進行工作，不實事求是地對進展進行評價，更不用說不使高層管理充分了解項目的進展情況了，那是不能容許的。

創新性組織要求在整個組織中有一種學習氣氛。它樹立和維持繼續學習的精神。任何時候都不允許任何人認為自己已“都學會了”。對組織中的所有成員來說，學習都是一個繼續不斷的過程。

反對變革是由于無知并對不了解的事物感到害怕。必須使人們把變革看成是一種機會，那樣就不會害怕了。日本人就把變革看成是一種機會，因為他們的職業是有保障的。他們不必擔心由于提出某種新的主意而使自己或自己的同事失去工作(見第二十章)。但是，日本人之所以能克服恐懼和無知，是由于他們不斷地改變個人成就、得到別人承認、獲得滿足的機會；在日本的訓練班中提出一種新思想的人，即使這種新思想極為重要而盈利，也得不到金錢報酬。但是，即使他提出的只是作些很小的改進，也會在地位、別人的贊賞、個人的愉快方面有所提高。

我們不一定要到日本去學這一點。在美國企業中廣泛應用的“建議制度”也提供出同樣的教訓。凡是以別人的賞識、個人成就、參與管理作為報酬的建議制度，都取得了成功。一個工廠中采用這種方式的建議制度的部門，雖然存在著在職業保障方面的擔心和工會的限制，卻很少反對變革。而在大多數企業中，建議制度不是采取的這種方式，那么無論對成功的建議付給多少酬金，就不能取得成功，也不能達到建議制度所設想的改變職工的行為和態度的目的。

轉自網絡