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聞毅:平衡計分卡｜卡普蘭開了天，聞毅落了地！

績效管理

2016-01-20 10484

談到戰略執行，一般都會提到平衡計分卡。平衡計分卡也確實享譽無數，被哈佛商業評論為70年來最偉大的管理工具。然而，中國企業應用平衡計分卡，不是用錯了，就是用麻煩了。讓平衡計分卡成為雞肋，食之不得，棄之可惜。

平衡計分卡的起源與發展，與平衡記分卡的創始人，哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授（以下簡稱卡普蘭），在《哈佛商業評論》上連續發表的多篇文章密切相關。在1992年的第一篇文章發表在后，平衡記分卡便得到了企業界以及學術界的廣泛關注，特別是企業對平衡記分卡的引入和實踐表現出極大的熱情。卡普蘭在企業實踐中，不斷豐富和發展平衡記分卡的內涵，并將實踐的經驗寫成5本書。

對卡普蘭在《哈佛商業評論》上發表的文章進行分析，同時對這5本書進行研究，我們可以發現，卡普蘭對平衡計分卡的認識也是不斷加深的。從平衡計分卡概念的提出，到具體的操作方法，作者都進行了有益的探索。不過，從本質來看，卡普蘭的思想基本還是停留在第一本書已有的框架，后續幾本書在實質上都沒有什么突破。

最后一本書《平衡計分卡戰略實踐》，是作者的最新研究結果。但是，我們還是會非常遺憾地發現，卡普蘭所介紹的平衡計分卡與戰略設計的關聯，依然比較生硬，卡普蘭所介紹的平衡計分卡設計方法，依舊繁瑣和僵化。

同時，卡普蘭對一些關鍵環節的應用方法，也一直也沒有給出清楚、明確的答案。相信一般閱讀卡普蘭書籍的讀者，在具體方法上都是不得其解，對大量的案例描述都會跳過。其實，這在很大程度上也阻礙了平衡計分卡的應用和普及。

中國企業對平衡計分卡是愛恨交加。愛的是，平衡計分卡在理論框架上確實非常吸引人，恨來源于，應用平衡計分卡一旦落實到具體的操作環節，就面臨一些關鍵的問題，而不得其解。

聞毅老師認為，卡普蘭的平衡計分卡作為一種管理思想是偉大的，劃時代的，但作為一種企業可以實際操作的工具，還不完善。仿照書本、死搬硬套的應用平衡計分卡，難度很大，其成果也可想而知，而大量照本宣科式的平衡計分卡培訓，更加深了企業的痛苦。

根據管理咨詢實踐，同時基于平衡計分卡的管理思想，聞毅老師開發了一套適用于中國企業，更加簡單、直接的平衡計分卡應用模型，叫“新平衡計分卡”，也叫“聞氏計分卡”。同時也開發了一套應用平衡計分卡的管理流程，叫“5步二十法”。

“聞氏計分卡”借鑒了卡普蘭的思想，但與卡普蘭平衡計分卡的設計與應用方法，有顯著的不同?！奥勈嫌嫹挚ā笔菍ζ胶庥嫹挚ǖ男陆庾x和新應用，是一個工具，企業可以直接拿來使用。聞毅老師新書《新平衡計分卡-戰略落地的密碼》，書名所謂的“新”，就是這個意思。

新平衡計分卡新在那？經常有關心的朋友這樣問。顯然，作為唯一有效的戰略執行管理工具，平衡計分卡是做好績效考核的焦點所在。不能透徹掌握平衡計分卡，不管是做績效培訓，還是做績效咨詢，想做得到位，能解決問題，是基本不可能的。在這個專業的朋友，感受會更深。

總體來講，新平衡計分卡的不同，主要是借助傳統平衡計分卡的理論框架，對平衡計分卡四個層面的總體結構，以及四個層面的每個層面，給出了完全不同的新解讀，以及提出了更實效的應用方法。其中的關鍵，是以客戶價值為出發點，來理解和應用平衡計分卡。這些應用方法經過上千家企業的檢驗，在實用性和有效性上獲得100%的好評。

看大的方面，新主要有三點：一是有一個重要的工具：價值分析矩陣，用于確定戰略執行主題，這個是卡普蘭沒有的。二是如何分解平衡計分卡，建立企業內部目標樹的方法，這個是卡普蘭沒有講清楚的。三是制定了平衡計分卡應用流程，“5步二十法”，也可以說是戰略績效管理系統，經營管控流程，這個比卡普蘭的應用流程更簡單，更直接，也更貼合中國企業的情況。

主要是這三點，當然細節還有。廣安愛眾股份、龍城旅游控股、彩陽電力等，都成功引入新平衡計分卡，收效顯著。有興趣的朋友，可以看看《新平衡計分卡一戰略落地的密碼》這本書，全景實操案例，對你會有幫助。補充一點，本全景實操案例，在2012年被深圳市管理咨詢專家委員會，評選為深圳優秀管理咨詢案例，并重點推廣。

聞毅老師一直認為，應用平衡計分卡，不應該、也不需要有固定的模式，也沒必要說，到底誰對誰錯。判斷“真理”的唯一標準，或是選擇方法的唯一標準，是管理是否能有效和簡單。有效才能真正解決問題，簡單才能降低管理的成本。盲目崇拜權威沒有必要，這樣會失去思考的獨立性，妄自尊大也沒有可能，畢竟中國企業目前的管理水平，特別是廣大的中小企業，與領先企業的管理水平還存在不少的差距。所以，應用平衡計分卡的基本原則是，一切結合實際。