發表于《經濟觀察報》被引用無數的一篇文章。
管理上，會經常談到著名的“木桶定律”（見圖1），意思是說：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。“木桶定律”被引用到企業管理上，以“木桶”的最大容量象征企業的最大實力或競爭力，以長短不一的木板代表企業在價值鏈各環節的不同能力，旨在告誡企業家，企業業績的大小取決于企業能力的最短板，企業管理的重點就是發現和彌補這些最短板。
“木桶定律”用木桶裝水形象地揭示企業管理的原則，闡述的道理清楚而明白，眾多的企業管理者也就不假思索，信以為然了。然而，據此行事卻帶來慘痛的教訓，被誤導的思維所造成的災難已不勝數。因為，將“木桶定律”引用到企業管理上，本身就是一個錯誤，而且錯的位置還很關鍵。所以，就必須得將事情再講明白。順帶，也談談正確的戰略思維。
為什么錯？原因在于，“木桶定律”有一個隱含的前提：水足夠多，裝多裝少取決于木桶的容量。這個前提，對于企業來講，是不存在的。
在競爭的環境里，企業要問的第一個問題是：如何才能裝到水？第二個才是：如何才能裝滿水？如果我們以能裝多少水，代表企業可以獲取的市場規模，那么“木桶定律“的假定是，市場沒有競爭，獲得多少客戶取決于企業能力的最短板。然而，企業的現實是，市場上有很多的“木桶”去爭取有限的“水”，客戶。
我們談企業經營，其實也有隱含的假設，主要有三個：第一個，客戶是有不同要求的，而且客戶可以實施選擇權，在可選擇、可對比的情況下，客戶不會退而求其次；第二個，行業是存在競爭的，行業內的企業都在爭取有限的客戶“錢包”份額；第三個，企業的資源是有限的，企業不可能什么都做的好，滿足所有客戶的要求。對絕大部分企業來講，這三個假設都是成立的，
不了解木桶裝水與企業經營假設的不同，我們就可以看到對“木桶定律”的進一步推理“在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利，……任何一個環節太薄弱，都有可能導致企業在競爭中，處于不利位置，最終導致失敗的惡果”。甚至還可以看到，根據“木桶定律”，推理出的如下三個結論：
—只有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；
—所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；
—要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
將短板補齊了，讓木桶裝盡量多的水。實際上是在短缺經濟的環境下，企業謀求做大思維的延續，而非在市場競爭環境下，企業如何做強的競爭優勢思維。
存在競爭，企業就必須要有自己的競爭特色。可以想象，如果我們將木板做的一般高是一種什么情景，也就是說，企業的競爭力是平均的，這時企業將沒有自己的競爭特色。沒有競爭特色，企業這只大木桶將沒有水可裝，因為你沒有可以吸引客戶的東西。
存在競爭就存在戰略，經營戰略需要根據客戶的不同要求，進行艱難的選擇。企業存在的價值是服務客戶，而客戶的要求是各種各樣的，一個企業在市場上的競爭不能盲目。比如，售后服務一般來講，有三個關鍵的滿意度因素：質量、時間、價格，分析一下音響客戶對售后服務的要求，就可以看到，不同的客戶在這三個因素上的要求，就截然不同。
有些客戶希望購買優質和快速的服務，而不太在乎價格。比如，電臺、電視臺的專業音響工作室，在音響系統出故障的時候，他們希望快速的，能及時解決問題的維修服務，而不在乎價格。對他們來講，音響系統出故障的時間越長，帶來的損失就越大。
有些客戶希望獲得優質的服務和低廉的價格，但對速度并不關心。比如，專業的音響發燒友，他們希望獲得優質的售后服務，使用原廠配件，維修后音響的品質不受影響，同時，他們希望收取的服務費也不要太高，不過，二個星期、一個月甚至更長時間的等待，他們都可以接受。
實惠在很多情況下，是眾多客戶考慮問題的一個關鍵因素，比如一般的音響發燒友，在一定的經費預算下，他們愿意購買能夠滿足自己基本要求的產品，而放棄質量和服務速度方面的額外要求。他們在機器出故障時，可以接受由自己送到售后服務站去做維修。
針對這三種類型的客戶，企業必須進行選擇。企業必須明確一點：我們的客戶是誰？他們為什么要選擇我們的產品和服務？他們看重的是質量、速度還是價格？企業只有進行選擇，才知道如何做，以更好地滿足客戶。
對客戶的選擇是企業的一種戰略定位，這種定位決定了對企業競爭力的構建要求。企業需要根據目標客戶的要求，建立自己的“能力木桶”。客戶要求高的地方，能力木板也就相應的要高，客戶不注重的地方，能力木板就可以相應的低。
比如上述的第一類客戶，客戶對服務有很高的要求，那么企業就必須了解這些客戶的要求是什么。對這類客戶，企業可以承諾確保24小時內修復，在內部運營上，做好流程安排，致力于達到這個目標，并對客戶的維修滿意度進行監測。
規劃企業的“能力木板”，是制定戰略所需要的更進一步技能。這種技能，體現為一種更高層次的競爭力，它將統一協調和指導企業對低層次競爭力的建設要求，如：采購、研發、生產、銷售等環節的能力建設。這些低層次的競爭力如同木桶的木版，它們有長有短，反映了企業競爭力的特色，本質上是體現了企業與眾不同的戰略，是企業戰略選擇的結果。
企業不應該滿足所有客戶的要求，而是必須進行選擇，確定自己的目標客戶。企業也不應該滿足目標客戶的所有需求，而是應該滿足目標客戶的目標需求。這兩條，是制定企業經營戰略的基本原則。企業可以不做選擇，但結果是不同的客戶，都被做出不同選擇的企業所吸引，因為他們能夠更好地滿足自己。不做選擇，從表面上看，是將所有的市場納入目標范圍，然而實質上，是沒有市場。
有戰略的企業，它的“能力木板”一定是參差不齊的，比最低木板高出的部分，不是浪費而是必須。企業在做戰略定位選擇時，應該揚長避短；在戰略選擇后，則應該不斷彌補制約性“瓶頸”，加強和發揮優勢長板的杠桿作用。有些企業，往往在市場上是有所選擇，但沒能進一步深入到企業內部，將目標客戶的要求，轉化為企業的能力建設要求。
如前文所述，將“木桶定律”引用到企業管理上，并沒有關注客戶的要求，是一種自我為尊的管理思維。另外，“木桶定律”也是一種孤立導向的思維。因為“能力木板”的長短評價，是企業各方面能力自我分析比較的結果，而不是以競爭為參照，從相對的角度分析企業能力的長短。這樣的分析結論，在市場競爭中，就失去了任何意義。
分析企業能力是短板還是長板，不能與自己比較，而是要與競爭對手比較，與市場對競爭力的普遍要求比較。企業不妨劃出能力水平的市場及格線和優秀線（兩條線在這里也是“雙線法則”的又一種應用領域），通過這兩條線，才能真正看出，到底那些能力是長板，那些能力是短板，并分析出能力“瓶頸”何在。以目標客戶為導向，以競爭為參照，分析和解決能力“瓶頸”，才是企業管理的關鍵問題。
見圖2，廈門大學數學系的競爭分析。
比如，某位高考生數學特別好，各課成績都不錯，但語文較差。根據自己的實際情況，他決定考大學的數學系。他確定的最低目標是考取廈門大學的數學系，根據以往的錄取情況和他自己的實力，他做了一個備戰分析：六門課程滿分是600分，總分的最低錄取要求是480分，自己應該可以達到500分；數學需要達到優秀線的90分，才能被數學系錄取，這一項自己還需要努力，才可以達到；語文只需要達到及格線的60分，但估計可以拿到70分。在這個目標下，雖然語文是短板，但不構成“瓶頸”，數學雖然是長板，不過卻是“瓶頸”，還得加強。在這個案例中，廈門大學是他的客戶，競爭的要求是數學90分、語文60分、總分480分，這位考生必須滿足。
企業不斷發揮長處、彌補“瓶頸”的結果，是企業競爭層次的不斷升級。當企業在低層次上，已經在各方面無可匹敵時，企業發展的要求，需要企業在更高層次上、更廣闊的范圍內參與競爭。面對更強勁的競爭對手，企業的“能力木板”仍需要不斷的提高，但這種提高是基于平均水平的提高，如果企業的戰略定位沒有改變，那么企業“能力木板”的組合形態也應該是維持原狀的。
見圖3，清華大學數學系的競爭分析。
再來分析前文所述高考生的備戰情況。他確定的最高目標是考取清華大學的數學系。根據以往的錄取情況，他知道六門課程的總分要達到520分，數學起碼要達到優秀線的95分，語文不能低于及格線的70分。根據戰況看，語文已成為“瓶頸”，首先得解決，數學雖然是強項，不過依然是“瓶頸”，也還得加強，另外總分必須達標。
對這位考生來講，考廈門大學還是清華大學是不同層次的競爭。競爭升級了，總分的要求也就相應的提高，他需要提高整體的實力水平。不過不變的是，強項數學仍是“瓶頸”，還得加強，弱項語文構成了新的“瓶頸”，需要彌補。將語文補到數學的水平，對他來講，并不是現實的選擇，也不是合理的選擇。因為他的學習時間和精力是有限的，另外，他的目標也不是考中文系。
基于以上分析，我們可以發現，“木桶定律”被引用到企業管理，是一種關乎全局的整體性戰略思維。這種戰略思維的根本性，導致在這個源頭上的“一念之差”，就會形成后續工作的天差地別。然而不幸的是，“木桶定律”的戰略悖論非常嚴重，并廣泛地誤導了眾多企業的管理思想。它以一種孤立的、絕對的思維方式，教導企業如何看待自身的能力問題，而不是引導企業，以競爭為參照，以客戶為導向，建設自己的“能力木板”，解決自身在發展中存在的能力“瓶頸”。“木桶定律”的戰略悖論，由此而知。
（轉自聞毅老師《新平衡計分卡-戰略落地的密碼》一書)
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