內部營銷已成時尚
   
    　　為了說明此一時尚，不妨舉兩個例子：
   
    　　美國零售商通過為員工提供一定的折扣促使員工在自己的商店里消費；福特汽車公司等汽車制造商在全公司推行“員工購買計劃”，以便員工擁有本廠出產的汽車。
   
　　我們身邊的企業中不乏企業領導與員工互動的事實，如培訓、獎勵等。這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的，它們擁有一個共同的內核，那就是內部營銷。
   
    　　人們通常把營銷理解為針對外部顧客所進行的營銷。實際上，相對于外部營銷而言，對公司內部人員所進行的營銷更重要。有了內部忠誠，才能有外部忠誠。
   
    　　對內部營銷的關注始于80年代。克里斯蒂安·格朗路斯在1981年的著作中，稱內部營銷是“把公司推銷給作為‘內部消費者’的員工”。其意義是：員工的滿意程度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導向的公司。
   
    　　內部營銷的實質是，在企業能夠成功地達到有關外部市場的目標之前，必須有效地運作企業和員工間的內部交換，使員工認同企業的價值觀，使企業為員工服務。在過去10年中，西方學者們大多傾向于認為內部營銷是從營銷角度進行人力資源管理的一種哲學。
   
    為什么要做內部營銷
   
    　　為什么要進行內部營銷？一個原因是：公司中存在“幕后職能”部門和“前臺”部門；“幕后職能”部門內部也有“前臺”部門和“后臺”部門之分?！澳缓舐毮堋辈块T要把公司推銷給它在公司內部的“消費者”，為這些部門提供滿意的服務。
   
    　　在從事銷售活動的公司中，處理外部事務的人員認為內部營銷是為后勤人員準備的“啦啦隊”，沒有多么重要，他們堅信與客戶直接打交道的人在公司內有較高的地位，高級管理人員也通常來自于這些部門。但實際情況并非完全如此，內部營銷往往直接影響到外部營銷。
   
    　　內部營銷包含四個方面：(1)公司對業務部門的營銷；(2)后勤部門對業務部門的營銷；(3)公司對后勤部門的營銷；(4)公司對上述所有部門的營銷。前兩者服務于外部目標，即為外部客戶提供產品和服務；對后勤部門的營銷服務于內部目標，即創造有利于實現外部目標的內部環境；對所有部門的營銷既服務于外部目標，也服務于內部目標。
   
    　　拿最后一個方面的內部營銷為例。在企業中，前臺人員與后臺人員之間互相不買賬、各自強調各自重要的現象是常有的。前臺人員的意識或潛意識里會覺得，自己是公司利潤的主要創造者，后臺人員是為自己提供服務的；在后臺人員的意識或潛意識里，則會這樣想：前臺人員有什么了不起，離開了后臺人員試試看。如果不實行面向所有部門的內部營銷，不同部門之間人員的沖突甚至對立可能會泛濫成災。
   
    　　有這樣一個例子，某銀行檔案保管部門的負責人和人事部門的負責人一起在會議室里等候信托部門的負責人開會。人事部的負責人著裝隨便，而且在信托部門負責人到來之前把腳翹到會議室的桌子上，引起檔案保管部門負責人的不滿。這名人事部負責人習慣在“后臺”處理工作而從未在“前臺”接觸過顧客。相反，檔案保管部門的負責人把大量時間花在處理“前臺”工作上，只有在需要后勤支持時才轉向“后臺”工作。此次會議對這兩個人來說肯定是一次失敗，因為“前臺”和“后臺”一經接觸就發生沖突。如何化解前、后臺部門人員之間這種相互看不順眼的尷尬局面，內部營銷大有用武之地。
   
    內部營銷與外部營銷的關系
   
    　　實行內部營銷有助于鼓舞員工士氣，協調內部關系，為顧客創造更大的價值。
   
    　　不過，在實行內部營銷的時候，有一點應該謹記：內部營銷的目的是使組織中的所有成員了解組織的目標，而組織的目標是通過向消費者提供產品或服務來滿足他們的需求，從而維持組織的生存與發展。所以，組織的工作重心應放在外部市場上。不論服務對組織來講是多么內部化，如果過分強調內部消費者而忘記了外部消費者，也可能會導致災難發生。
   
    　　有時，“良好的人力資源管理”與“滿足外部顧客”會產生沖突。下面就是一個這樣的例子：某航空公司某條航線當天幾乎所有的航班都滿員了，只剩下一趟航班還有少量空位，可航空公司卻堅持安排幾個員工在其他顧客之前買到機票。盡管他們可能有一些冠冕堂皇的理由，諸如員工需要立即趕到另一城市去安排航班或是需要在執行完任務后回到基地，但身著制服加塞兒非常惹人注目，結果激起了眾怒。
   
    　　許多公司搞錯了顧客與組織的優先順序，顧客導向是一個組織最要緊的事務。在任何時候，照顧顧客，利潤自會關照你。在上面這個例子中，航空公司應該在其競爭對手處為員工買機票以避免那些付費的顧客受到影響，這樣做會使乘客滿意。
   
    　　因此，對員工進行服務必須給予謹慎的指導，防止對直接獲利能力產生負面