轉型、改革，對于通信業來說早已不再陌生。在國民經濟快速發展的環境下，通信行業在改革中成長壯大，可以說，現今的產業格局就是在不斷探索、轉型與改革中逐漸形成的。

從1994年至今，通信業經歷了五次產業重組。事實證明，重組促進了市場競爭，加快了運營商從傳統業務向信息服務的轉型步伐。然而時至今日，語音業務發展速度減緩已是大勢所趨，短信、彩信等受OTT業務替代的情況也在加劇，如何在復雜的競爭環境下重塑優勢，如何在低成本、差異化中選擇出路，如何在流量經營時代成功轉型成為了后運營商時代的集體困惑。

奚國華先生在2012年的中國移動年度工作會上曾說過：“方向對了，就不怕路遠”。所謂轉型，首當其沖的就是選擇正確的方向吧。竊以為，當前運營商若想成功轉型，可以從以下幾點做起：

一、強網絡：做優管道

“網絡質量是通信企業的生命線”。在流量經營時代，這種特征不但沒有弱化，反而更明顯了。只不過不僅在話音通信上，用戶還關注還有手機上網的感知。

對于現在的運營商來說，早已不是需求找能力的時代，而是反過來用網絡能力來撬動市場需求。隨著網絡能力日益提升，管道同質化現象愈發嚴重，怎樣才能貼近客戶、貼近市場、貼近需求？怎樣才能運營好這張網絡呢？成為了擺在運營商面前的難題。

要充分發揮網絡資源優勢，只有走產品化、差異化的道路，說白了，就是將網絡當產品來運營，牢牢把握用戶的“痛點”和“癢點”需求。仔細分析一下，這并不困難。用戶現在無非就是兩個核心需求：一是打電話；二是上網。不同的只是兩者的消費結構以及對品質的要求有所差別。

話務量和流量作為兩種基本產品原料，運營商要做的只是針對不同需求的客戶提供相應的組合便可。如果能夠結合不同場景，將這兩種原料配以不同的質量、優先級等條件標簽，就是所謂的“智慧管道”了吧。現如今，PCC、DPI等技術不斷成熟，實現管道的智慧經營已經不再是技術難題，如何將網絡能力轉化為生產力變得迫在眉睫，用做產品的理念來經營網絡是大勢所趨。

二、尋根：做強粘性

通過分析互聯網企業的發展歷程不難發現，互聯網公司只要找到了自己的“根”服務，并且不遺余力地將“根”服務做到極致，便可以沉淀了大量用戶，隨著時間的推移以及客戶需求的爆發，依托于“根”服務的產品不斷創新、突破，在為用戶創造了價值的同時，收獲了企業的成長。

反觀運營商近年來的發展，不顧一切追求客戶增長的惡果顯現。“大進大出”幾乎成為讓所有運營商都頭疼的問題，至今仍沒有很好的解決辦法。我認為客戶粘性不強的主要原因一方面是“新增導向”的營銷政策所致，另一方面也與運營商與用戶之間“若即若離”的客戶關系有關，說到底，用戶與運營商之間僅有一張SIM卡和一個號碼的關系，這在互聯網世界將是很難想象的。

如何才能讓運營商“結識新朋友，不忘老朋友”呢？恐怕需要認真思考運營商的“根”服務在哪里。

竊以為所謂“根”服務是指企業為了滿足用戶的基本需求（如：溝通、交易、獲取信息等）而創造的服務形態。“根”服務通常具有易切入、用戶獲取成本低、業務粘性高、用戶規模大等特點。更為關鍵的是，“根”服務通常能夠沉淀用戶，與用戶發生更加密切的關聯（如：賬號、郵箱綁定等）。

從互聯網企業的成功經驗可以看出，要想獲得更大的發展，需要為用戶提供某種核心基礎服務，而這服務的目標無非就是提高效率和降低成本兩點，用戶能夠從中獲得實惠，獲得時間，獲得便利。隨著移動互聯網時代的到來，“手機控”越來越多。智能終端緊密地與我們的工作與生活聯系在一起，搶占了大量的時間份額。用戶把時間拿出來了，剩下的就是我們找到一項有足夠吸引力的業務把用戶留住。說到底，這還是一個把握客戶心理，摸清用戶需求的問題。

三、會員制：做細圈層

從騰訊公司的成長看，通過不斷提升用戶棄號、換號壁壘，用會員制、用戶等級等方式實現用戶的單點突破，豐富產品功能實現“一站式”全服務體驗，直接降低了用戶“離網率”。那么，我們不妨轉變一下思路，在通信運營企業內引入“會員制”的思想。

一是用戶“會員制”。全網（特指某一區域內）實行一費制，統一通話費用、統一流量費用、統一業務費用……不同等級的會員用戶享有相應的折扣優惠和服務等級。用戶等級可通過消費額度、在網時長等區分。

二是渠道“會員制”。 根據渠道的歷史及現實表現，由運營商為渠道定星定級，在終端銷售、號卡銷售、業務銷售、人員培訓、廳店裝修、酬金補貼等方面形成差異化策略，讓忠誠度高、銷量大、服務優的渠道享受VIP級的政策。改變社會渠道發展模式，工作重點由“發展數量”向“發展數量+發展質量+客戶維系”轉移，由“繳費充值”向“業務、終端銷售”轉型。

三是員工“會員制”。 以量化薪酬為契機，劃小核算單位，精細化核準每位一線員工的工作量，按照工作量給予相應的“會員級別”，按照相應的比例結算“業務提成”。最大限度激發一線員工的潛力與激情，提升基層戰斗力。

“會員制”最核心的思想就是在“普遍服務”的基礎上，提供“增值服務”，同時在一定程度上提高了用戶的棄卡轉網的門檻，將為企業培養眾多的忠實用戶，建立起一個長期穩定的市場。

四、新玩法：做大平臺

按照發展趨勢，網絡運營帶給我們的價值將快速萎縮，尋找新的增長點迫在眉睫。平臺戰略是一個很好的切入點，從用戶便利性（Customer Value）上說，運營商在為用戶提供產品和服務以及為服務商提供交易平臺方面有著良好的基礎，再加上可觀的用戶規模，運營商具備平臺運營的先天條件；從用戶成本（Customer Cost）上說，運營商通過智能終端向用戶提供無所不在的網絡以及無所不能的應用，手機導航、手機支付等新產品在一定程度上節約了用戶的時間成本和經濟成本；從用戶便利（Customer Convenience）上說，運營商具備完整的線上+線下營銷服務支撐體系、還擁有定制終端，在消費者的易接近性上具有一定的競爭力；從用戶溝通（Customer Communication）上說，運營商有呼叫中心、有電子渠道，還有客戶經理等專業服務隊伍，在用戶溝通方面也具備相當堅實的基礎。

根據平臺的特點，運營商完全可以有策略、有節奏、有重點地推進平臺運營。

初期階段，我們可以重點推進以MM為代表的平臺業務，一方面是在原有產品運營基礎上優化、創新；另外一方面是及時歸納、總結平臺運營的經驗、方法。

第二階段，“穩、準、狠、短、平、快”地推出戰略平臺級產品，如智能通訊錄等，需要關注的是，在推廣這類產品時，一定要有“猛料”，也就是產品的賣點要足夠吸引人，且核心部分不容易在短期內被復制，否則在高度同質化的今天，我們的產品很可能成了別人的試金石。

第三階段，穩步開放基礎能力，為大數據經營奠定堅實基礎。這里的基礎能力主要是指：網絡能力、位置能力、計費能力、支付能力等。搭建開放的基礎平臺，在海量數據挖掘、用戶行為分析、業務產品適配等方面積極嘗試，將會為大數據時代的新營銷帶來重大的機遇。

第四階段，也是最讓人激動的階段，就是在平臺運營的體系中，運用大數據的思維、方法、工具和技術。當建立一套比用戶都要了解他自己的營銷服務體系，打通網管、經分的數據脈絡，真正把平臺做大、做強、做活、做新，讓平臺的流量轉換為交易，最終實現平臺、用戶和服務商的多方共贏。

五、轉方式：做新模式

今年“5·17”，工信部正式公布了《移動通信轉售業務試點方案》。虛擬運營商的進場被視為進一步激活電信市場競爭、打破壟斷的一個重要舉措，不管是否能夠成為“鯰魚”，虛擬運營商正在倒逼傳統運營商轉型。而轉型必須要面對的問題就是：對“黃金萬兩”的B2C舊模式的繼承與創新。

智能管道技術的成熟讓后向收費成為可能，其實后向收費僅僅是“新模式”中相對簡單的一種，將面向用戶收費的行為變成面向服務提供方收費。一種形象的說法是，運營商是高速公路收費站，不再向客車內的乘客收費而轉向客運公司收費。

其實，運營商有著天然的電商優勢，可觀的用戶基礎，雄厚的網絡資源、品牌資源及渠道資源等，我們幾乎具備著所有電商夢寐以求的土壤和條件。

從不同定位及角度出發，我認為現階段的運營商至少有兩種電商模式可供選擇：

一是打造產品分發中心，提供信息服務。在B2B、B2C模式中，我們為集團客戶、公眾客戶提供解決方案或應用產品。我們的任務是為用戶提供優質產品、精品網絡、舒心服務，我們是產品中心，所有的經營策略都圍繞著用戶需求、圍繞著產品供給。

二是打造渠道運營中心，提供銷售平臺。在C2C、O2O模式中，我們則轉變為商家及顧客的渠道或平臺。擁有豐富的用戶資源的運營商同樣可以成為“別人的”渠道或平臺，提供一種現實或虛擬交易的空間，促成雙方或多方客戶之間的交易，并收取恰當的費用而獲得收益。

其實，新模式無非就是將客戶變為用戶，將注意力從向客戶收費轉為為客戶服務，再通過交叉補貼等方式留住用戶，從而獲得盈利的基礎條件——用戶規模。

六、新組織：做新架構

公司現有的運營、支撐和管理架構是在以語音為主、業務結構較為單一的時代逐步建立起來的，隨著移動互聯網時代的到來，舊時的組織架構、管理模式和機制體制已無法滿足多樣化、層次化的用戶需求，無法適應瞬息萬變的市場變化了。

面對新的環境，“轉基因”是中國移動的必由之路，其中一條路就是——組織“云”化。

“云”是一種開放能力、資源共享、降低成本、提高效率的方法論，為企業成員內部之間和企業之間的合作和共享提供了突破時間和空間局限的信息技術手段。

技術層面：“網絡資源云+業務支撐云”打造優質、高效、完善、精確的一體化綜合網絡優勢。網絡的復雜度越來越高，客戶需求的多變使得支撐壓力越來越大，摸清家底、快速調動、自由配置的網絡和支撐能力成為在運營商基礎能力，建立起網絡資源和業務支撐的“云”，從而達到高效、靈活的業務配置和支撐目的。

市場層面：“業務分析云+渠道資源云+信息情報云”提升企業高效協同、精確營銷能力。

針對需求及業務的細分、適配變得尤為重要，業務分析云可以通過整合經營分析系統、計費系統、網管系統等客戶消費行為數據，最終達到“細分+適配”的功能；渠道之間的協同配合問題一直沒有得到有效解決，如何揚長避短、因地制宜，充分發揮各種渠道優勢，快速占領市場成為非常現實而又迫切的問題。通過“云計算”理念，充分整合各方資源、形成合力，變“單兵種”為“集團軍”，統一部署、聯合行動，在有效發展業務的同時，積極推進渠道從“號卡銷售、話費充值”等低級業務模式向“打造提供綜合服務的利潤中心”轉型；利用多方資源獲取商業信息，巧妙借助“云”思想將商機轉化為可迅速推廣的產品，借助渠道“云”進行及時的推廣、宣傳，從而達到售前、售中、售后全過程高效的信息傳遞和執行落地。

管理層面：“知識云+制度云+人才云”充分激發組織效能和員工潛力。

現有的條塊化、區域化管理很難達到突破時間和空間局限的要求。運營商可以整合資源、融合運營，結合生產、管理、服務，利用互聯網打造一個企業資源整合平臺，包含“知識云”、“制度云”、“人才云”等，打破企業內部的壁壘和“信息孤島”，建立跨部門、跨業務、跨地域的知識共享和資源共享的信息云，提升員工的自我組織能力，及時響應市場變化，有效促進信息的流動、知識的分享、資源的優化配置，加快最佳創新的實踐推廣，推動從單業務向全業務轉型，從職能向“客戶導向”轉型，提高企業自身的靈活性，贏得全業務競爭中的主動優勢，實現低成本高效運營。

時代變了。對于身處轉型浪潮風口浪尖的通信運營商來說，這恐怕是最真實的感受了。運營商轉型并不僅是業務變化，而是理念的革新。在新世界里，一切規則都會被顛覆，傳統的運營思路不但沒法適應新形勢的發展，反而可能成為思維的枷鎖、轉型的障礙。唯有不斷創新，才能在新時代里趟出一條路來。