看《人狼大戰》影片，感受在自然生存的壓力，人在惡劣環境中除了信仰，很難有什么太多作為。猶如影片的墜機事件，讓很多人在睡夢中失去了生命，而幸存者最終也被大自然所折服。狼，看上去是最殘暴的，但無疑是競爭對手的最大寫實，學不會與狼共舞，我們只會被物競天擇。現實中的商戰，所引起的殺戮，絲毫不比野狼來的溫存，只是我們都習慣了。習慣是個好朋友，也是壞朋友，我們在選擇習慣，也被習慣所選擇。打牌是一種習慣，抽煙也是一種習慣；喝酒是一種愛好，喝茶也是一種癖好。就像一些品牌，天生就為了價格戰而來；也有一些品牌，注定就是淪為市場的配角。我們能做什么呢？影片的最后一個鏡頭，是停留在男主角奮力撲向野狼頭領的瞬間，沒有告知結局。其實我們都知道，只是更愿意看到導演這樣的設計！
早上經過一家房產中介店 ，店長在帶領大家做晨會。鏗鏘有力的聲音，似乎告訴我們當下生意并不至于讓大家絕望。朗誦的有企業愿景，有企業理念，有行動目標，也有工作信條。該有的都有了，看來老板花錢搞的培訓是有效的，至少讓大家都清楚什么是企業。不像前段時間砸車的國人，竟然連國歌也是在游行中才學會的，那種高尚愛國情懷就像戀愛的情感沖動，來得快去得也快 。晨會的高潮是跳舞和團隊擊掌，雖然動作不是那么優美，也有個別新人根本不會，但還是讓我留意了一下他們的LOGO【麥田房產】。對面和旁邊都有他們的對手，但信奉的宗教不一樣，悄悄的開門靜靜的等待，一天的時光終究是一樣長的。誰能說得清，這是和諧，還是競爭？
上網閑來無事，于是搜索了一下“零售總監”的定義，以免自己的思想走入死胡同。大部分都是品牌公司招聘的，雖然各有說法但都是大同小異。從關注點看，應該是時下熱門的崗位，這說明市場還是“重視零售”的。且很多公司不僅是給到頭銜，待遇也是不菲，物質文明終究是和精神文明如影隨形。這對很多終端伙伴而言，是個好事，證明之前的選擇和當下的努力，是有價值的。但是仍然有必要提升個人的實戰素養，將經驗知識化、將理論實戰化，不能實現有效復制，是很難跨越到管理層的。這也是很多伙伴為何做到店長、督導一層，就碰到職場的天花板。其實零售業泰斗山姆沃爾頓一直告誡：零售業沒有秘訣，只有細節。既然如此，也就意味著終端的伙伴都是有同樣的發展機遇，區別就在于自己的選擇和行動。前提是嘗試逼迫自己放棄熟悉的崗位或工作，爭取不斷輪調或挑戰，等到合適的平臺，就可縱情施展發揮。
每次逛街，如果是購物，我會三下五除二就搞定。但如果做市調，則經常會被很多店吸引。吸引自己的無非是店鋪的陳列、櫥窗的布置以及品牌的宣傳，但更重要的是導購員的服務。導購員的服務狀態，不僅和其個人職業素養有關，其背后代表著企業文化、店鋪氛圍、團隊精神以及現場領導調度。我們往往都很重視企業內訓，但不同的店、不同的人反差卻很大。就如俗語，一媽生九子，九子各不同啊。究其原因，除了“內部基因”外，更需要現場的管理能力。這也是為何五星級酒店、高檔餐廳或娛樂場所，有個現場經理這一角色。說白了，這個角色在中國的軍隊叫指導員，美軍叫心理輔導員。作用都是激勵現場士氣，解決團隊中的小沖突。
從上述角度而言，零售總監的工作或許很多是自上而下規劃，但如果缺少了現場檢驗反饋這些環節，那么很多決策終究是會失真的。一切皆如你所想象，也許，一切都不是你想的那樣。就如同我們在探討競爭法則時，其中有一條“強勢品牌側重商品策略，弱勢品牌強化渠道策略”，看似簡單明了，但都會誤用。猶如男裝品牌中的勁霸、七匹狼，運動品牌中的安踏、李寧，雖然他們在國內品牌而言都相對是強勢的，但卻采用的是渠道策略，結果是市場大了業績卻到頂了。相反，蘋果公司相對諾基亞，則明智多了，其國內的直營網點數沒超過3家，剩下的很多是擦邊球店。但其銷售額、利潤額卻讓對手難以望其項背。反之，諾基亞縱有上萬家店，最終不也是證明一場空嗎？曾分享喬致庸的祖訓“留余”或許能告訴我們，渠道不是越深、越廣就越好，取決于你的產品消費周期、生命周期。
所以，零售管理的工作，仍將源自于規劃，是規劃決定了我們發展的長度和深度。如何制定零售部門的規劃呢？
首先在于組織的目標，組織是服務于目標的。目標或許是老板的意圖或高層的決策，但只要一確定目標，剩下的工作就是圍繞目標開展和設立。也有將組織目標等同于績效考核目標的，兩者可以很高的重疊性，但不是取代性。最大的區別在于時間和結果的維度不同，組織目標相對穩定，而績效考核是相對市場和組織進行動態配置。比如公司今年要開100家店，從市場拓展來看沒有問題，但分析已開店績效和當下的組織狀況后，即使開了后果也很嚴重，如此就必須進行目標修正。就像當下各大公司進行相繼裁員，就是目標與實際組織承受能力出現了背離，并非企業要通過裁員放棄既定的發展目標，而是進行二次修正和進度調整。奧運會的劉翔，組織的目標是要拼牌爭取奪金，但現實呢？
其次依照目標設定組織職能和架構。職能架構優于組織架構，即組織為什么存在、存在的作用（價值）是什么需要先定義。只有組織【職能架構】出來后，才會有后續【組織框架圖】、【崗位說明書】、【人員編制表】、【績效考核表】，這是相輔相成的。很多公司都是將其三合一了，看似簡化其實是弱化。有人不代表有組織，有組織就一定有人，這就是我們口中所說的“團隊建設”。是否還有印象團隊的五要素：統一的目標、統一的領導、統一的行動、統一的聲音（思想）、統一的動作。當下，也有很多職業經理人達成共識，即大家到公司發展必須“抱團”發展，否則很容易被政治邊緣化。但如果換位思考，企業要如何規避“小團隊”的同出呢？最好的選擇似乎都變成了異業高管空降！這不能不說是一種遺憾，沒有內部復制力的企業，最終將變成高級人才市場；公司的核心部門也將從業務部門變成了人力資源管理部門。你的企業或你所在的企業，是這種情況嗎？忙著辦理離職手續，也忙著挖角、做背調，剩下的工作就是去管考勤和做績效了。
有目標、有團隊，有責任、有分工，隨后就是我們的計劃分解工作了。與其想得很復雜，不如應用5W2H工具來得實在。什么人、在什么時間、哪里、做什么事、怎么做、為什么做、做得怎樣，一下就將所謂的工作職責、績效考核回答得一清二楚。按時間軸，可以劃分為長期（國家的十二五計劃等）、中期（三年發展綱要，這好像也是很多高管簽訂的合約期哦）、短期（年、季、月、周、日等）。計劃分解工作，最容易出現的弊端，莫過于空對空了。比如2013年要提升客戶滿意度，但似乎不給到行動綱領和衡量方式；比如2013年要降低庫存率，卻不管采買額是否到銷售和新品推廣、新客戶發展。零售高管的績效，除了和個人工作績效有關，也與部門績效相關，但更相關的是公司整體的經營成效。猶如近期發布的第三季報，時尚產業、百貨業普遍就表現差強人意，這也說明當下零售要做的工作還真是很多。
過去的五年，我們忙于渠道拓展；未來的三年，我們將忙于渠道優化。做完后，很有可能發現團隊散了、目標客戶群沒了，剩下能做的，也就不是那么多了……
《天下無賊》——與奮斗在一線的零售伙伴共勉
小時候與偶賊膽沒賊心，長大了有賊心沒賊膽，等到老了賊心賊膽都有了，賊又沒了…….
所以，現在、未來
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