秋天就快過去了，而零售業的消息面并非樂觀，很多品牌甚至連預期的冬天都開始悲觀起來。雖然未來帶有很大的不確定性，但無疑給了各位老板、高管敲響了警鐘，甚至部分品牌裁員也開始影響普通員工的生活。這就像一筆到期的債務，誰都逃脫不了。國與國之間的經濟不景氣，一方面是刺激內需，另一方面是提升出口，兩者不管用，最終是會演變戰爭的。一場戰爭下來，贏家賺得盆滿缽滿；輸家，則傾家蕩產，甚至賠了生命。而零售業品牌的戰爭，也會同樣的殘酷，最終的命運取決于當權者，也取決于執行者。
誰，來拯救我們？
在討論零售總監角色定位時，個人關于零售總監和直營總監的強行分類，還是引起了部分前輩晚輩的爭議。因為大家都習慣了零售總監就是管直營的，而不是“終端”。而我的見解，只要是零售業，面對的最終都是消費者。消費者才不會刻意去了解什么是直營店、什么是加盟店，否則品牌二字又從何而言。當下的零售困局，也引發我們的思考，決定品牌發展的最終是終端，也就是銜接消費者的那頭。是消費者三屬性（密度、強度、寬帶）決定了品牌渠道建設的深度、寬度、密度，而不是央視廣告或渠道支持政策。現今，運動品牌、男裝品牌開店不但補貼道具款、家具款、裝修款，更有甚者補貼租金，難以想象的是還要提供資金信貸。生活中這般美好的生意終究是不多，就連救死扶傷的醫院，沒有政府提供擔保，也鮮有履行“先救治后計費”模式。人躺著，沒錢，連死在醫院的資格都沒有。
零售商，必須得強化自身的經營體制，而不是尋求輸血解決。否則就像輸紅眼的賭徒，最終都會被賭場的高利貸送上斷頭臺。
零售總監并非是各品牌公司的救世主，也不可能在下跌的大趨勢中獨自力挽狂瀾。但重視終端（顧客體驗和品牌價值傳播），卻是當下最需要去做的。零售管理的思想，也需要從銷售相關的部門傳導到商品部、財務部、人力資源部，甚至是行政部。管理界的前輩，已經很早就有外部服務延伸到內部服務的高論。只是到了今天這樣市場的轉折點，才讓大家會更有感受。縱觀各品牌公司，浪費在跨部門溝通和協作上的時間可真是不少。組織一場普通的營銷活動，要不是丟三落四，要不就是顧此失彼，主管也是大有一副“不求人”的姿態。零售猶如足球運動力前鋒，是需要很多人通力協作才有可能成功，而不是帶球千里然后再臨門一腳。
任職直營總監時，印象最深刻之一的是績效考核。經常犯沖的一點，就是業績額和利潤額的考核矛盾。在初期，公司并未很清晰定義部門的職能，更別說績效考核了。那時開的店鋪，有些是老板看中的就開了，有些是兄弟品牌轉接的，當然一半以上都是部門自己拓展的。在此基礎上，店鋪就談不上分級管理，更多的就是按形象劃分，如形象店不一定有業績，業績店不一定賺錢，賺錢店反而是些社區特賣場。如此，公司在界定部門考核項目時，更多又的是考評項目，而不是量化項目。那時財務部門的職權是非常大的，比如終端月度銷售目標是需要財務加簽方能生效。而財務評估的依據，無非是根據費用額高低要求做多少銷售額，或根據同期比需要增長多少，或是年初目標分解要求。決策時根本不考慮實際可執行性，就像計劃經濟體制下的“無形之手”在調節。而本人一直倡導的“指標是用來調節士氣的，而不是用來調節員工收入的”理念，在很多公司更是行不通。
現年30歲的伊辛巴耶娃現在已是歷史上最出色的女子撐桿跳高運動員，她已經28次打破世界紀錄，擁有5項重要賽事的冠軍頭銜：兩塊奧運金牌,兩次室外世錦賽冠軍,三度世界室內錦標賽冠軍等。很多人不明白為何她能打破那么多次世界紀錄，其實不僅僅是能力，更重要的是 “激勵制度” 設計影響。因為其祖國規定運動員每破一次世界紀錄，即可獲得10-30萬美元不等的獎金。這尚且不包括其背后的商業廣告價值，或其他贊助單位的獎勵。假如你是她？是選擇一次性就超過世界紀錄20公分，還是分20次突破呢？故我們在思考績效考核的時候，應更多結合人性需求與公司發展的協調統一，否則只會東施效顰。
回到銷售指標的擬定，按照當下的形式發展，有哪幾家公司的財務能明白原來業績也會向下修正的呢？我想，很少，因為我們和偉大的祖國一起，一直發展很順利。這讓我想起一位日本的前輩，其計劃到中國發展，想選一個品牌合作，前提是：企業已經發展20年以上；發展過程中經歷過重大挫折；領導人的智慧和胸襟。是的，經歷過重大挫折也是一種財富，我相信無論對于個人或企業，都是適用的。古話不也說，吃一塹長一智嗎？個人之所以對零售熱愛，我想這和此前經歷過很多失敗店不無關系。雖然開了很多成功店，但那些評估失敗的店更讓自己難以忘卻。因為那有企業的招牌，也有自己招募的員工；那有事前很多的調查，也有開業艱辛的籌備……
很多做過直營系統管理的人員都會有個同感，就是自己的工資經常不如終端的伙伴們，而這點卻是很多終端伙伴都不是很相信。因為傳統的經驗告訴我們，當官的理應收入比當兵的多。零售業是一個非常傳統，但又是創新無處不在的行業。也許很多的管理人員很難理解，為何千辛萬苦從終端晉升上來，工資卻好像是變少了。其實，平臺不同決定視野不同，崗位不同決定思維不同，做統籌管理是“勞心”者，拼的是未來。而作為終端的“勞力者”，如果不能轉化到管理職位，后續是很難有大作為的。就如曾經的自己，也是一名優秀的店長，只是自己后面選擇了管理路徑，才有了后續的發展機會和平臺。而還有些同時代的伙伴，依然堅持在店長的崗位，他們的執著將自己禁錮了，也將屬下的路徑堵死了。
故零售總監的使命，除了幫助公司實現經營管理目標外，就是幫助自己的屬下打通職業路徑。讓每位主管以幫助員工成長為榮，讓每位伙伴以淘汰自己為本，如此方能保持團隊的活力和戰斗力。在零售管理中心的組織規劃中，其中的一條就是三個部門主管都必須能做到崗位輪調。也只有這樣，他們才會成長為公司未來的零售總監。懂經營信息收集分析并輔助決策，能提升品牌價值和顧客購物體驗，并做到終端人才體系建設和培養，這就是零售總監的價值。
零售，從了解顧客開始……
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